【设计之声.原创】甲方也会内疚？一个虐人甲方的独白

那篇写给考虑去地产的结构设计师的文章中写到：“设计和地产设计管理就一定是割裂的，对立的么？还是说，是互补和相通的？”这篇聊聊设计工作与设计管理工作的关系，试着回答一下这个问题。

这个词几乎要烂大街了。一直以来，笔者也特烦，究其原因，个人的部分理解是：结构工程师的工作已经够繁杂了，现在又需要来学习互联网思维，学习这个事情，不是说好了毕业就做个了断么？关键，互联网也没有怎么体验到给自己带来什么好处啊！

但这种想法在实践中慢慢发生了改变。

对于信息技术大潮的汹涌来袭，绝大多数行业，当然包括设计院和地产公司，绝大多数人，当然也包含设计人和设计管理人，都无法置身事外。

互联网改造世界的基本逻辑之一就是极高效极低成本的信息对称和互联共享。我们可以察觉到与之相关的一些变化早已悄然发生：先看设计市场。第一次打开“猪八戒网”，心理是非常震动的：设计服务的选购，有一种逛淘宝店的既视感。在完全信息对称的市场下，设计的价值完全竞争、完全透明；如果设计服务没有特别的让人眼前一亮的附加值，那么我们应该慢慢的去理解接受，由市场决定的设计费水平。

再看我们的工作方式的转变。设计院以协同软件推进设计工作，其本质也是为了信息对称；地产公司之前的OA、ERP等软件，也是一个信息对称和风险排查的工具。到今天，互联网加上移动终端基本做到了人和人的互联，地产工作中的许多信息传递，都是通过微信的实时传递，其及时性和效率性，不得不让人思考。

或许就在明天，我们行业的工作方式都会发生再一次改变：不用面对面，我们就已经能解决绝大部分的信息协同，我们的办公地点和时间将不再那么受限；通勤的时间和精力会被投入更关键的，或更有创造性的工作中去。想想都挺激动。

再看同一行业，人与人之间关系的转变。以前一家公司就是一个与外界分隔开的江湖，圈子很小，参照物非常有限；但今天，个体四周的高墙已经被互联网摧垮，行业里每个人面临的是全行业人的竞争，反过来，也是可以和全行业人进行协助共赢。

还有一个互联共享带来的惊人变化。知识的积累，重要性不再如之前，因为知识完全可以检索，任何知识性的问题，通过付费甚至免费，互联网都能解决；技能和能力的沉淀，才是大家需要积累的重点：比如在浩瀚的知识面前，甄别信息的能力，快速学习技能，等等。

这么重要的转变，又岂止是设计行业需要呢？

从人工制图到电脑制图，从手算设计结构到程序计算，这两次变革仅仅涉及设计工具的升级。


但当设计人暴露在互联网大潮之下时，要变革的远远不止于工具，更在于我们的认知。

大潮既然躲不开，我们为什么不主动拥抱？即使不愿意拥抱，既然注定要被推倒，那么就尽情享受吧。

结构工程师，当然首先要考虑的是可靠性，这毋庸置疑。

可是，这是我们做结构的最最基本的要求啊，哪怕只做一个危房出来，这个结构师就基本告别从业生涯了，甚至有更严重的执业后果。

用负担责任换猪肉，这确实是听上去有点悲壮，但这也恰恰是别人无法彻底取代我们这个工作的根本原因；同时，其他专业和行业，又何尝不是有大量的执业风险呢？就拿建筑师来说，在笔者现在看来，其身上的责任有可能更重：发生地震的概率，和发生火灾相比，要小得多吧，和建筑日常使用中发生安全隐患的地方相比，就更少得多了。

同时，不得不说，大部分工程项目的结构技术含量（包含结构可靠性），在今天的市场和行业平均水平看来，真的不是太高，真的不算是rocket science，我们能做的，别人都能做，那么，我们就根本不具备稀缺性，太容易被替代。

之前我提出过一个看法：我们需要转换一个思维，重视技术，但技术不是目的，最终产品才是设计的唯一大同目标，技术只是手段而已。

这个时候，怎么区分好的设计者和一般的设计者？当然是用户体验和产品质量。

先举笔者很早之前（必须是非常早）的一个案例。

一个住宅工程的一期项目，验收时，发觉入口的混凝土雨棚做漏了，很难处理：要从200宽的剪力墙植筋外挑出2.1m，构造上确实不合适，最后不得不做成了玻璃雨棚。

至今都记得建筑负责人为难的表情，但当时她没多说什么，不想让我特别难堪。但万事万物都是有因果的：在二期都修完了，我才知道，被排除这个项目的团队之外！这有多大损失呢：二期的面积很大，很多户型，都在一期有现成的可用，我们做这个的都知道，这可是一块肥肉啊--煮熟后能飞走的不止鸭子，还有肥肉。

但这个跟头我觉得摔得值得。建筑项目经理作为结构的二甲方，根据他的用户体验，是有权对配合专业进行调配的；也能够想象，他在面对地产甲方的质问时候的难堪，因为再多一点这些设计错漏，很可能整个团队都会被甲方调配了。

再站在地产设计管理人的角度说一下感受。

设计师技术多高多牛，这个重要，但比这个更重要的是，清楚的理解甲方需要的是什么。


笔者合作过的结构设计师不少，其中不乏个别特别难以合作的人。所谓特别难以合作，就是难以沟通，完全以自我技术理解为中心，不愿意协作和听取意见。

可以想象，新项目没有人愿意继续和他合作，听上去有点强势和残忍，但没有选择。

因为设计管理方选择设计合作资源，其实就是邀请朋友上同一条船，往一个既定目标前进。我们是需要一起同心协力的战友，而不是要上船后总是和我们磕磕碰碰的人。

说小了，这艘船摇摇晃晃，前进缓慢；说大了，小船可能说翻就翻，船上所有人都没得玩。

三、 现在到处强调安全生产，擅自改结构出了问题谁负责？

就笔者了解的设计管理圈子，有两件事情，是设计管理人宁可辞职也不会做的。

第一件是涉及消防的问题，第二件就是涉及结构的问题。有关这两项的决策，不管是技术上多么简单，责任多么小，设计管理人一般都会想方设法让设计院来做出技术决策，并承担相应责任。就结构专业而言，根本不可能去做擅自改结构之类的事情。

换句话说，设计管理人员和设计师一样的看重结构安全的问题。就笔者个人的工作而言，可能比设计师更看重：基本的结构安全，是我的重点工作之一，也是我体现自我价值的重点之一。

比如，之前一个底商需要在一根混凝土梁上悬挑做一个钢平台。设计给出的改图让笔者觉得背心冒汗。在悬挑的后锚固锚板，不能满足基本的锚固深度的情况下，设计方碍于面子还坚持说没有问题；后来彻查计算书，怎么算也编不圆，设计才又重新出了图。

再比如，100米33层的剪力墙住宅楼，下面的入户大厅两层通高，这家设计院出来的图，在该处剪力墙厚只做了250厚，稳定是否能算过，有经验的人看一眼就知道有问题，这真的让人觉得不可思议。

更不可思议的是，告诉了设计人员复核时，第一，对方认为只要在楼层标高有梁拉结，墙体稳定验算中的计算高度，就可以只取一层，这是根本性的概念错误；第二，他觉得管理方不尊重他，不信任他的技术，多管闲事。

后来审图机构也提了相同的意见，最后是我们甲方积极主动的在协调设计院进行修改。

对笔者这一类人来说，这种事情特别重要。

第一，就公司利益而言，我们可以想象，如果真因为结构设计质量的把控不足产生了哪怕一点点安全事故，伤了人，甚至死了人，对于一个好不容易把品牌价值经营到XX个亿的公司而言，其品牌价值折损，会有多大。


第二，就个人而言，出现这样的污点，尽管承担最大责任的人不是设计管理者，但这是职业生涯的污点，永远抹不去。出现这样的事情，可能饭碗都不保。

以前就说，好事不出门，坏事传千里，更何况是在互联网已经连接所有人的今天呢？

在考虑这个问题之前，我们先说说，不管是设计人员也好，还是设计管理者也好，我们金主的情况。

在地产公司的资金预算中，有这么两项支出。一项是开发成本，一项是人力成本开销。设计费用属于开发成本中的地勘设计费用的一个小项，这是给设计院的劳动报酬；另外一个项目，也就是给笔者这样的公司职员的发工资给福利的部分了。

而地产公司的收入进项，对于一些住宅项目为主的开发商，就是买房的现金流入，这也可能是该类公司的主要收入。

对于以商业为主的开发公司而言，就某一个项目，在前期甚至运营了几年的这么一个周期内，都几乎没有收入；随着运营时间的延伸，才有了越来越多的进项现金流，进而项目整体估值提高，但这往往需要好几年甚至十几年。而地产公司融资成本是令人咋舌的：能想象同时做几个商业项目的公司，一天的资金利息就是一台200多万的奔驰车么？

我们了解金主的资金进出后，再来说设计改图和劳动报酬的事情。

最近听到一个说法，大意是：现在设计市场，大量的无偿改图，所谓累死了设计；但如此折腾以后，图纸质量又千疮百孔，所谓坑死了甲方；如果要去追究责任，好嘛，年轻的设计师拍屁股撂挑子；为了继续服务，设计方招来些更年轻的愣头青画图，继续坑甲方，甲方继续不给钱。。。

这是一个没有任何一方受益的怪圈，亟待改变。谁来改变，只能是行业中利益相关者的你、我、他：任何利益诉求，都是靠争取得来的，不能期望天上掉馅饼。

作为设计管理者这一环节，下面是我能做到的一些事，并且我一直这么做。

笔者自己以及圈子内朋友坚信，要让设计院的有效劳动有收获，这其实也是设计管理的本职工作之一。

面对改图的事情，如果是因为甲方提供的设计条件发生变化而造成的修改，像功能布局的变化，我们会积极的与设计院一起梳理真实的修改量，让其与公司协商修改费。这是天经地义的事情，尽管我们的这个努力很可能没有什么用，但要坚持去做，并说明原因--设计进度理顺了，受益的是公司嘛，相比即使提供图纸带来价值量级，那点点修改费简直不值一提。

现在有了公众号的大喇叭，笔者会一直这么喊，用讲道理的方式，用自己的坚信的正确的想法，去影响别人嘛。尽管极可能也没有什么用，但如果不大声说出来，别人还有可能觉得一切安好呢！

不作为，改变会来得更迟。

设计人员同样需要去争取，去改变，当然，一定要以更合适和聪明的方式。

比如，面对甲方要求改图，就是请设计人员充分考虑甲方的时间成本，积极配合改图工作。

如前所述，若因为设计改图配合上不顺利，耽搁了时间，带来了巨大的时间成本浪费，那么设计费就变得更难争取，其实是陷入了双方都有百害而无一利的境地。

建议设计人员这样去推动这类问题的解决：积极而客观的和建筑的项目经理反馈工作量和争取应得利益；充分理解甲方的时间成本的重要性，先配合工作确保进度的基础上来同时谈费用。

羊毛出在羊身上的道理再简单不过：

只有上游节约了成本，增加了收入，下游的你我他才能继续在这只羊身上扯羊毛。

只有看清楚我们的大目标，共情地优化我们的协作形式，才能让你我的劳动都不会白费，才能实现互惠共赢。

如果优化协作？如何破这个恶性循环，让所有的人收益？笔者最近隐约看到了一些惊喜已经在发生：谁真能改变这个事情，足以在这个行业留名。后面的文章会根据自己的实践来与大家分享。

有一种声音经常能听到：大意就是，做设计的多苦逼，既辛苦，收入却很有限；而做设计管理，看上去似乎光鲜亮丽，钱多、事少、弄不好还离家近。于是乎才会有上面的一些来自设计人员对地产从业人员的质疑，甚至是不好的情绪。

这肯定是误解，这样想的设计朋友，肯定没太看到过设计管理人的这些画面：白天跑工地、开会、打不完的电话，晚上还要加班看下图纸；出图了，堆成山的蓝图，就那么两三个人自己当苦力做搬运；一些重点的考核计划未完成，被罚钱，等等。

一句话，都不容易。

我们应该更多的加深相互的理解，避免这种对立思维的产生。做设计很苦，但设计管理人同样很苦，两者只是压力形式不同而已。设计管理人的工作，往往都有严格的KPI或其他形式的绩效考核。

比如，公司下达一个出图时间的考核、通过图纸行政审查的时间点考核等，设计管理人在根据经验和项目具体情况排布后，只要向公司点了头，那么这个考核往往就是刚性的，后面推进过程中，有错综复杂的各种突发情况，为实现既定目标的完成，管理人要一路排雷。

如果因为任何原因完成不了，随便列举了解的一些处罚措施：关键节点，有的公司是要大金额处罚的，有时会上万；像万达这样的公司，考核中关键节点两次红灯（未完成），就会让负责人下岗了；而像笔者的公司，处罚要轻一些，但你平时的业绩表现，会在关键时候决定你的下一步，比如，末位淘汰制一直存在，就像一把悬在头上的剑，或是一根立在屁股下的刺。

所以有时设计管理人被逼急了，会出现到设计院通宵守图的事情发生，笔者虽然不太赞同也不愿自己去做这样的事情，但特别能理解，因为压力真的很大，心头真的很急。

设计管理人收入就一定高？

在上一篇关于设计到设计管理人的文章中，大家也看到了结构设计管理人的收入范围：根据职位，如一般结构工程师、结构主管、结构经理、结构总监，据笔者不负责的数据，在15~60W/年之间。管理人中，一般的结构工程师，也就15（含税），相对其工作强度，这个收入和设计院相比，其实也是合理的范围？

在往深一步说，如果停留在基层工作岗位，不管去哪里，都是做最基层的脏活累活，收入能有什么多大区别呢？

其根本逻辑是，收入的多少，更多取决于你的层级，因为，你的层级一般能代表你的能力，你的能力一般反映你输出的价值的大小，而你提供的价值才能最终反映到你的银行账户，这和工作强度没有必然关系。

自己的经历让笔者对这个问题有特别的感慨。站在设计管理的角度多为设计着想，这也是我不断思考和反省的问题。

设计管理工作有个特点，就是，所有设计成果，都必须依靠设计院或其他合作乙方提供，其成果质量的好坏决定了设计管理人的工作表现，这让设计管理人必须重视与设计的协作。

打个简单的比喻，管理人上了一个战场，设计人就是我们的武器，我们希望拿着一挺威力的冲锋枪，而不是一把小手枪；但有时没得选，那么，即使是一把小手枪，也必须让他发挥出最大的威力。

为了达到最佳的成果输出，设计管理人必须为设计人着想，有效推进设计进度。

1、必须在前期对设计条件进行锁定，并对设计进行准确的交底

 就结构专业而言，这包括最基本的经济技术要求，施工便捷性方面等技术要求；更要包括对产品层面的需求信息的准确归集和传递。

比如住宅项目而言，根据产品的档次定位，在前期方案阶段就要确定层高、柱网尺寸、结构布置，这里的确定是指在甲方内部需求部门各方面取得一致的认可，涉及到营销、成本、工程物业等。

比如商业项目，就更复杂了，结构前期方案关乎空间感受、流线、档次、使用体验（当然其他专业还复杂的多），涉及到的部门除了营销、成本、工程物业外，还有招商、运营、酒店公司等。

笔者的管理理念就是不折腾设计院，怎么去做呢？

就是在前期必须完成需求部门的意见锁定，并将锁定的条件逐条与设计方交代清楚。这个传递信息的桥梁作用非常重要，是设计进一步推进的依据和方向指导。

其目的就是避免，到了施工图出图的时候，地产方其他部门过来说，这个柱给拔掉吧、这个层高档次不符合我们销售需求等之类的让结构人掉下巴的事情。因为需求部门不一定懂技术，但设计管理人必须懂，且必须在前期就起好这个桥梁作用。

一鼓作气，再而衰，三而竭。高效利用设计资源，一鼓作气，即使是手枪，也能实现精准打击。这一点要实现，非常难，尤其是商业项目。

所谓已经锁定的条件，常常一次又一次的推翻；别说条件了，定这些条件的人，都换了一波又一波。这让设计管理人夹杂中间，非常难受。但我们需要看清楚：消费升级后，对于什么样的物业，能满足到消费者琢磨不透的需求，真的没人敢拍板说，就这样设计，保证你这商场开业后大赚，保证你楼盘修好后大卖。

为此，我们都要继续努力，最近的一篇《一次思想之旅：突破设计之痛》，就是尝试去摸清需求的做法。尽管被人笑话，但还是值得去一直探索：明知不可为而为之，也比一成不变来得好。

2、必须尊重设计人，尊重设计人的劳动

设计与设计管理人，乃至各行各业，都是平等的。甲方与乙方，不止设计行业，乃至其他行业，都是互惠互利的合作关系。互相尊重，是非常简单而朴实的道理，更是我们做人的基本素养。

笔者的设计生涯，回想起来，也是在被欺负中一路走来，所以特别能理解甲方某些人的那种强势给设计人带来的不快。所以，现在笔者站在甲方，也时时提醒自己处理事情的方式方法及态度。

话容易说，要做到却不易，最近笔者就犯了这个错误。

一个项目的顶板加固，笔者反馈了一些对方荷载输入不准确，不经济的地方，组员反馈给我说，设计方执意不改，我一下就炸毛了（这暴脾气），并说了比较过的话语。话一出口就后悔了，这不是我的本心。笔者在下一周的例会上，也提出了自我批评，希望自己的组员不受我一时激动失言的负面影响，能正确认识和对待这个问题。

笔者不断提醒自己：点点滴滴都是修炼时。素养这个东西，从一点一滴磨练吧。

七、设计与设计管理的共情：其实就是行业升级的缩影

都在说大国崛起，其实也是国民素质的提高，因为大国也是由一个个国民构成。

都在说行业升级，其实又何尝不是这个行业里的个体--你、我、他的职业素养的提升呢？

1、设计管理人的升级

笔者终身难忘在离开设计院前最后做的一个项目时的一件事。

在周六去加班的路上，接到一个甲方对接人的电话，劈头盖脸就是一堆责问，大意是说好的一个事情怎么就没有做？给我赶快弄完！


我那个心情先是愤怒，但还得压抑住，随性顶回去的话，对方下一个电话肯定是到项目负责人或所长那边去了。


但再冷静下来，对这种人却是一种深深的鄙视（战略上藐视他），心中痛骂：你懂个啥！不懂技术就罢了，品行还这么差，你也就靠着你是甲方，否则￥%……&**！

还有一种设计管理人，技术是略懂，管理也是略懂，综合能力那就是略略的一般般，如果再没有责任心的话，那对于设计院来说就是灾难啊。有些设计团队被甲方玩死的案例就太多了，不再赘述，我想，你懂的。

以上这类设计管理人员，我想大家多少都碰到过：要么就是拿着鸡毛当令箭，盛气凌人；要么不懂技术，不同管理沟通，让设计白做许多无效的工作。

简直太LOW了！

幸好，这一类设计管理人正在或者已经越来越少；因为，没有基本素养，没有合格的职业素养的二传手，已经无法胜任今天的行业要求。

2、设计人的升级

像之前一些设计院出的设计有安全隐患的案例，笔者也理解--是人就难免犯错，但犯错后的处理方式决定了继续走的道路。

技术有欠缺，诚意和服务来补齐，并做到考后100分，技术层面的东西都可以不断积累成长，这同样是好样的，行业同样还有时间窗口忍耐设计师的成长。

自身技术有缺陷，打铁不够硬，还特别固执，以自我为中心的设计师，不是没有，但不得不说，这难道不是很LOW么？笔者最近学习的一句英文送给他们：

     They will tast their own medicine.

像有些技术把控上非常过硬的大院，笔者的合作体验是两难的。

和大院合作，这是一挺很有杀伤力的机关枪，基本的图纸质量控制都是成系统和有保证率的；但，兄弟你得瞄准方向打呀。不得不说，大院的设计师服务意识并不如一些私营设计院，甚至有些是大爷，甲方得求着办。

这个怎么说好呢？从道理上讲，除非这项目的技术难度就独你一两家了，那该你傲娇，但大部分情况，可能还真不是，这些大爷也并非不可取代嘛。

许多私营设计公司，现在是地产的香饽饽啊：技术沉淀差距越来越小的时候，赢在服务。

这个行业已经或者正在淘汰掉很LOW的从业者，于是我们看到尽管怎么做都赚钱的地产黄金时代已经过去，但优质的产品和服务仍然大有市场；而设计成果将决定产品的品质价值，届时，好的设计成果输出者，价值回报的大幅提升又有什么值得惊奇呢？

设计人和设计管理人的升级换代，是行业发展的必然。高素质的分工协作，可以大量避免无效工作反复带来的资源浪费。节省下的精力，将会更多投入高价值、高创造性的工作中去，这将让行业面貌焕然一新~

此时此刻已经是所谓的打造产品的时代，体现匠心的时代，高素质的从业者将如鱼得水。回顾笔者之前的观点：“本行业尚不是夕阳行业，只是在升级换代，淘汰一批人，剩下的精英们，仍然大有可为。”

有些设计朋友现在非常纠结是否去地产，笔者现在看过来，两者其实是殊途同归的，所以设计朋友不必太纠结于这个问题。

对这种殊途同归，笔者有两种理解。

1、设计与设计管理的相通性

就目标而言，两者有高度的一致性，如前面所述：都为了一个目标前进，仅仅是分工协作不同，都在一口锅里吃饭，一个炉边烤火。不再赘述。

而两者之间身份的转换上，也有相通的道理可以遵循。

一般的设计师，一开始到地产，不可能给你经理职位，加薪升职得靠自己一步一步拼出来。在设计院如果是项目负责人，或更高的管理人才，到地产多半也是管理岗位，甚至是高管。

同样，也有从地产向设计转的管理人才：因为具备甲方经验后，回头管理设计，会有更深刻体会或说更独到的视角来提供服务，可以把设计经营搞的风生水起。

道理其实非常简单：不管怎么转来转去，只在乎你下过的功夫，只在乎你具备的能力和输出的价值。

千万不要以为，去了地产，就轻松了，就可以享受生活了，这仅仅是另外一段修炼的开始而已，对，仅仅是开始。

笔者就掉过这个坑。

记得去第一家地产的时候的心情，就是高考完以后上大学的心情啊！朝九晚五，那个惬意~~


但这样的悠闲能长久么？足足悠闲了小一年，心里是无比慌张的，于是才不断换工作：一心要找到有锻炼、有成长机会的地方，要找到能让自己忙起来、辛苦起来的地方。


而后面的惊险之处有惊无险的验证了这样的道理：任何一次贪图悠闲，或跳槽的时机和眼光的失误，都可能把自己的职业生涯废掉--有可能平行世界的我现在在开着滴滴谋生。

这不是夸张，笔者圈子里确有其人：挂着一级注册结构的滴滴专职司机。

很黑色幽默吧，但对于要养家糊口的普通从业人员而言，真的很残忍。

这么简单的道理，不要等着生活来教训我们的时候才醒悟：在这里少流的汗水和少花的心血，在其他地方你得补上，多半还得加倍的补上。

为什么现在笔者现在顿悟般如此珍惜时间？ 功不唐捐，所有努力都不会白费。任重道远，士不可以不弘毅。

2、设计与设计管理的竞争性

笔者是在职业上是没有安全感的一类，之前的文章也提到过下面的看法。

“去地产公司从事结构设计管理工作时，一直在担心一个问题：设计管理会不会被设计取代呢？”

“而相对而言，结构顾问公司在这三方面都有较强的综合能力和强烈的服务意识。所以，目前看来，可能取代设计管理的人，只会来自这些设计师。”

这种顾虑在是在下面的案例中，植入了我的脑海。

那是笔者的第二家地产公司，该项目的结构复杂程度极高，于是请了国内非常知名的结构顾问公司大师出面操刀超限审查，即使如此，也不可避免的两次上会才勉强通过。

第二次上会的一件事情，至今都记得非常清楚。

会上汇报全程，主创设计师需要什么资料、什么用具，全程由我贴身服务，犹如随身侍从。而对于会上讨论的关键技术问题，作为甲方的技术管理人员，我是没有什么发言机会的：一是因为经验不足，现场全国老专家济济一堂的阵仗把我唬住了，一是确实技术难度较大，不经过深入介入过程设计，很难插嘴。

想想，这工作随便配一个美女也能做这事情啊，还有我什么事情呢？

当然，笔者当时没有负面情绪，比如觉得面子挂不住什么的，真没有。


和比自己牛的多的人协作，哪怕是点头哈腰、端茶倒水，那都能学到东西啊，该感到高兴才对。

虽说是竞争关系，但我更愿意把这看作良性的相互督促与共同进步。

这不，这件事让我明白：必须疯狂的吸收和成长，倒不是为了复杂结构的设计，--笔者很遗憾也很坦然的告诉大家，我已经不会做设计了，和我交流过专业的技术问题让我不太自在；但面对高技术含量的工程，技术认知必须要在一个等级，才能不卑不亢的对话和交流——作为设计技术管理人员，才具备高效协同设计院工作，为公司争取应得利益的能力。

时至今日，笔者有信心说，美女可能已经替代不了我的工作；对那位设计主创，如果有机会再合作的话，我或许就能和他有一个更对等的对话关系，就能为公司创造更多价值。

因为对手很强，我们自己也必须很强，而且还要更强；因为优秀对手的存在，反过来可以成就了更好的自己；这样的竞赛刺激而又如此有趣！我们都是在同一个舞池里，就看谁的舞步更华丽吧。

与君共勉。