【设计之声.原创邀稿】10年磨一剑地产新秀谈结构设计VS设计管理

上周那篇


《写给10年工作经验以内的结构设计师》


的文章推出后，看到了很多的感谢和共鸣，这种美妙的体验，坚定了朝露继续写下去的心。

但也有很多不同的声音和责问。

这周的主题想聊聊设计工作与设计管理工作的关系，正愁无法下笔，转念想到：如果能针对这些负面评论，分享一些看法，或许就能下笔开个头。

这算一个灵感：

现代社会我们需要要有一颗包容的心，在坚持自己主见的前提下，接受多元，求同存异。所以和合作的编辑都特别请求，多放一些文章的不同意见，让朝露重新梳理和审视自己的观点，这不得不说是一个再次深度思考和学习进步的机会。

这个词几乎要烂大街了 一直以来，朝露也特烦，究其原因，个人的部分理解是：


结构工程师的工作已经够繁杂了，现在又需要来学习互联网思维，学习这个事情，不是说好了毕业就做个了断么？关键，互联网，也没有怎么体验到给自己带来什么好处啊！

对于信息技术大潮的汹涌来袭，绝大多数行业，当然包括设计院和地产公司，绝大多数人，当然包含设计人和设计管理人，都无法置身事外。

互联网改造世界的基本逻辑就是极高效的信息对称和互联共享。我们可以察觉到与之相关的一些变化早已悄然发生。

先看设计市场。第一次打开“猪八戒网”，心理是非常震动的：设计服务的选购，有一种逛淘宝店的既视感。在完全信息对称的市场下，设计的价值完全竞争、完全透明；如果设计服务没有特别的让人眼前一亮的附加值，那么我们应该慢慢的去理解接受，由市场决定的设计费水平。

再看我们的工作方式的转变。设计院以协同软件推进设计工作，其本质也是为了信息对称；地产公司之前的OA、ERP等软件，也是一个信息对称和风险排查的工具。到今天，互联网加上移动终端基本做到了人和人的互联，地产工作中的许多信息传递，都是通过微信的实时传递，其及时性和效率性，不得不让人思考。

或许就在明天，我们行业的工作方式都会发生再一次改变：不用面对面，我们就已经能解决绝大部分的信息协同，我们的办公地点和时间将不再那么受限；通勤的时间和精力会被投入更关键的，或更有创造性的工作中去。

想想都挺激动。

再说一个互联共享带来的惊人变化。

知识的积累，重要性不再如之前，因为知识完全可以检索，任何知识性的问题，通过付费甚至免费，互联网都能解决；技能和能力的沉淀，才是大家需要积累的重点：比如在浩瀚的知识面前，甄别信息的能力，快速学习技能，等等。

这么重要的转变，又岂止是设计行业需要呢？

从人工制图到电脑制图，从手算设计结构到程序计算，这两次变革仅仅涉及设计工具的升级。

但当设计人暴露在互联网大潮之下时，要变革的远远不止于工具，更在于我们的认知。

大潮既然躲不开，我们为什么不主动拥抱？即使不愿意拥抱，既然注定要被推倒，那么就尽情享受吧。

结构工程师，当然首先要考虑的是可靠性，这毋庸置疑。

可是，这是我们做结构的最最基本的要求啊，哪怕只做一个危房出来，这个结构师就基本告别从业生涯了，甚至有更严重的执业后果。

用负担责任换猪肉，这确实是听上去有点悲壮，但这也恰恰是别人无法彻底取代我们这个工作的根本原因；同时，其他专业和行业，不是同样的道理么？就拿建筑师来说，在朝露现在看来，其身上的责任有可能更重：发生地震的概率，和发生火灾相比，要小得多吧，和建筑日常使用中发生安全隐患的地方相比，就更少得多了。

同时，朝露不得不说，大部分工程项目的结构技术含量（包含结构可靠性），在今天的市场和行业平均水平看来，真的不是太高，真的不算是rocket science，我们能做的，别人都能做，那么，我们就根本不具备稀缺性，太容易被替代。

这个时候，怎么区分好的设计者和一般的设计者？当然是用户体验和产品质量。

先举笔者很早之前（必须是非常早）的一个案例。

一个住宅工程的一期项目，验收时，发觉入口的混凝土雨棚做漏了，很难处理：要从200宽的剪力墙植筋外挑出2米1，构造上确实不合适，最后不得不做成了玻璃雨棚。

至今都记得建筑负责人为难的表情，但当时她没多说什么，不想让我特别难堪。但万事万物都是有因果的：在二期都修完了，我才知道，被排除这个项目的团队之外！这有多大损失呢：二期的面积很大，很多户型，都在一期有，我们做这个的都知道，这可是一块肥肉啊--煮熟后能飞走的不止鸭子，还有肥肉。

但这个跟头我觉得摔得值得，建筑项目经理作为结构的二甲方，根据他的用户体验，是有权对配合专业进行调配的；也能够想象，他在面对地产甲方的质问时候的难堪，因为再多一点这些设计错漏，很可能整个团队都会被调配了。

再站在地产设计管理人的角度说一下感受。

朝露合作过的结构设计师不少，其中不乏个别特别难以合作的人。所谓特别难以合作，就是难以沟通，完全以自我技术理解为中心，不愿意协作和听取意见。

可以想象，新项目没有人愿意继续和他合作，听上去有点强势和残忍，但没有选择。

因为设计管理方选择设计合作资源，其实就是邀请朋友上同一条船，往一个既定目标前进。我们是需要一起同心协力的协作的战友，而不是要上船后总是和我们磕磕碰碰的人。

说小了，这艘船摇摇晃晃，前进缓慢；说大了，小船可能说翻就翻，船上所有人都没得玩。

就朝露了解的设计管理圈子，有两件事情，是设计管理人宁可辞职也不会做的。

第一件是涉及消防的问题，第二件就是涉及结构的问题。


有关这两项的决策，不管是技术上多么简单，责任多么小，设计管理人一般都会想方设法让设计院来做出技术决策，并承担相应责任。就结构专业而言，根本不可能去做擅自改结构之类的事情。

换句话说，设计管理人员和设计师一样的看重结构安全的问题。就朝露个人的工作而言，可能比设计师更看重：基本的结构安全，是我的重点工作之一，也是我体现自我价值的重点之一。

比如，之前一个底商需要在一根混凝土梁上悬挑做一个钢平台。设计给出的改图让朝露觉得背心冒汗。在悬挑的后锚固锚板，不能满足基本的锚固深度的情况下，设计方碍于面子还坚持说没有问题；后来彻查计算书，怎么算也编不圆，设计才又重新出了图。

再比如，100米33层的剪力墙住宅楼，下面的入户大厅两层通高，这家设计院出来的图，在该处剪力墙厚只做了250厚，稳定是否能算过，有经验的人看一眼就知道有问题，这真的让人觉得不可思议。更不可思议的是，告诉了设计人员复核修改时，第一，对方认为只要在楼层标高有梁拉结，墙体稳定验算中的计算高度，就可以取一层，这是根本性的概念错误；第二，他觉得管理方不尊重他，不信任他的技术，多管闲事。审图机构也提了这一条意见，最后是我们甲方积极主动的在协调设计院进行修改。

对朝露这一类人来说，这种事情特别重要。

第一，就公司利益而言，我们可以想象，如果真因为结构设计质量的把控不足产生了哪怕一点点安全事故，伤了人，甚至死了人，对于一个好不容易把品牌价值经营到XX个亿的公司而言，其品牌价值折损，会有多大？

第二，就个人而言，出现这样的污点，尽管承担最大责任的人不是设计管理者，但这是职业生涯的污点，永远抹不去。

以前就说，好事不出门，坏事传千里，更何况，是在互联网已经连接所有人的今天呢？

在考虑这个问题之前，我们先说说，不管是设计人员也好，还是设计管理者也好，我们金主的情况。

在地产公司的资金预算中，有这么两项支出。一项是开发成本，一项是人力成本开销。设计费用属于开发成本中的地勘设计费用的一个小项，这是给设计院的劳动报酬；另外一个项目，也就是给笔者这样的公司职员的发工资给福利的部分了。

而地产公司的收入进项，对于一些住宅项目为主的开发商，就是买房的现金流入，这也可能是该类公司的主要收入。

对于以商业为主的开发公司而言，就某一个项目，在前期甚至运营了几年的这么一个周期内，都几乎没有收入；随着运营时间的延伸，才有了越来越多的进项现金流，进而项目整体估值提高，但这往往需要好几年甚至十几年。而这类公司融资成本是令人咋舌的：能想象同时做几个商业项目的公司，一天的资金利息就是一台200多万的奔驰车么？

我们了解金主的资金进出后，再来说设计改图和劳动报酬的事情。

至少朝露自己以及圈子内同行的设计管理理念是，要让设计院的有效劳动有收获，这其实也是设计管理的本职工作之一。

面对这样的问题，作为设计管理方，我们的处理方式及回答是：如果是因为甲方提供的设计条件发生变化而造成的修改，像功能布局的变化，我们会积极的与设计院一起梳理真实的修改量，让其与公司协商修改费。这是天经地义的事情。

同时，设计管理人员也有一个非常实际和迫切的需求，就是请设计人员充分考虑甲方的时间成本，积极配合改图工作。如前所述，若因为设计改图配合上不顺利，耽搁了时间，带来了巨大的时间成本浪费，那么设计费就变得很难争取，其实是陷入了双方都有百害而无一利的境地。

建议结构设计人员这样去推动这类问题的解决：积极而客观的和建筑的项目经理反馈工作量和争取应得利益；充分理解甲方的时间成本的重要性，先配合工作确保进度的基础上来谈费用。

羊毛出在羊身上的道理再简单不过：

只有上游节约了成本，增加了收入，下游的你我他才能继续在这只羊身上扯羊毛。

只有看清楚我们的大目标，共情的优化我们的协作形式，才能让你我的劳动都不会白费，才能实现互惠共赢。

有一种声音经常能听到：


大意就是，做设计的多苦逼，既辛苦，收入却很有限；而做设计管理，看上去似乎光鲜亮丽，钱多、事少、弄不好还离家近。于是乎才会有上面的一些来自设计人员对地产从业人员的质疑，甚至是不好的情绪。

这肯定是误解，我们应该更多的加深相互的理解，避免这种对立思维的产生。

朝露试着探索站在设计角度思考如何更积极的理解设计管理人。

做设计很苦，但设计管理人同样很苦，两者只是压力形式不同而已。

设计管理人的工作，往往都有严格的KPI或其他形式的绩效考核。

比如，公司下达一个出图时间的考核、通过图纸行政审查的时间点考核等，设计管理人在根据经验和项目具体情况排布后，只要向公司点了头，那么这个考核往往就是刚性的，后面推进过程中，有错综复杂的各种突发情况，为实现既定目标的完成，管理人要一路排雷。

如果因为任何原因完成不了，随便列举了解的一些处罚措施：关键节点，有的公司是要大金额处罚的，有时会上万；像万达这样的公司，考核中关键节点两次红灯（未完成），就会让负责人下岗了；而像朝露的公司，处罚要轻一些，但你平时的业绩表现，会在关键时候决定你的下一步，比如，末位淘汰制一直存在，就像一把悬在头上的剑，或是一根立在屁股下的刺。

所以有时设计管理人被逼急了，会出现到设计院通宵守图的事情发生，朝露虽然不太赞同也不愿自己去做这样的事情，但特别能理解，因为压力真的很大，心头真的很急。

设计管理人收入就一定高？

在上一篇关于设计到设计管理人的文章中，大家也看到了结构设计管理人的工资范围：根据职位，如一般结构工程师、结构主管、结构经理、结构总监，据笔者不负责的数据，在15~60W/年之间。管理人中，一般的结构工程师，也就15~20（含税），相对其工作强度，这个收入和设计院相比，其实也差不多把？

在往深一步说，如果停留在基层工作岗位，不管去哪里，都是做最基层的脏活累活，收入能有什么多大区别呢？

其根本逻辑是，收入的多少，更多取决于你的层级，因为，你的层级一般能代表你的能力，你的能力一般反映你输出的价值的大小，而你提供的价值才能最终反映到你的银行账户，这和工作强度没有必然关系。

自己的经历让朝露对这个问题有特别的感慨。站在设计管理的角度多为设计着想，这也是朝露不断思考和反省的问题。

设计管理工作有个特点，就是，所有设计成果，都必须依靠设计院或其他合作乙方提供，其成果质量的好坏决定了设计管理人的工作表现，这让设计管理人必须重视与设计的协作。

打个简单的比喻，管理人上了一个战场，设计人就是我们的武器，我们希望拿着一挺威力的冲锋枪，而不是一把小手枪；但有时没得选，那么，即使是一把小手枪，也必须让他发挥出最大的威力。

为了达到最佳的成果输出，设计管理人必须为设计人着想，有效推进设计进度。

1、必须在前期对设计条件进行锁定，并对设计进行准确的交底

就结构专业而言，这包括最基本的经济技术要求，施工便捷性方面等技术要求；更要包括对产品层面的需求信息的准确归集和传递。

比如住宅项目而言，根据产品的档次定位，在前期方案阶段就要确定层高、柱网尺寸、结构布置，这里的确定是指在甲方内部需求部门各方面取得一致的认可，涉及到营销、成本、工程物业等。

比如商业项目，就更复杂了，结构前期方案关乎空间感受、流线、档次、使用体验（当然其他专业还复杂的多），涉及到的部门除了营销、成本、工程物业外，还有招商、运营、酒店公司等。

朝露的管理理念就是不折腾设计院，怎么去做呢？

就是在前期必须完成需求部门的意见锁定，并将锁定的条件逐条与设计方交代清楚。这个传递信息的桥梁作用非常重要，是设计进一步推进的依据和方向指导。

其目的就是避免，到了施工图出图的时候，地产房其他部门过来说，这个柱给拔掉吧、这个层高档次不符合我们销售需求等之类的让结构人掉下巴的事情。因为需求部门不一定懂技术，但设计管理人必须懂，且必须在前期就起好这个桥梁作用。

一鼓作气，再而衰，三而竭。

高效利用设计资源，一鼓作气，即使是手枪，也能实现精准打击。

2、必须尊重设计人，尊重设计人的劳动

设计与设计管理人，乃至各行各业，都是平等的。

甲方与乙方，不止设计行业，乃至其他行业，都是互惠互利的合作关系。

互相尊重，是非常简单而朴实的道理，更是我们做人的基本素养。

朝露的设计生涯，回想起来，也是在被欺负中一路走来，所以特别能理解甲方某些人的那种强势给设计人带来的不快。所以，现在朝露站在甲方，也时时提醒自己处理事情的方式方法及态度。

话容易说，要做到却不易，最近朝露就犯了这个错误。

一个项目的顶板加固，朝露反馈了一些对方荷载输入不准确，不经济的地方，组员反馈给我说，设计方执意不改，我一下就炸毛了（这暴脾气），并说了比较过的话语。话一出口就后悔了，这不是我的本心啊。朝露在下一周的结构组例会上，也提出了自我批评，希望自己的组员不受我一时激动失言的负面影响，能正确认识和对待这个问题。

朝露不断提醒自己：点点滴滴都是修炼时~~

素养这个东西，从一点一滴磨练吧。

1、设计管理人的升级

朝露终身难忘在离开设计院前最后做的一个项目时的一件事。

在周六去加班的路上，接到一个甲方对接人的电话，劈头盖脸就是一堆责问，大意是说好的一个事情怎么就没有做？给我赶快弄完！

朝露那个心情先是愤怒，但还得压抑住，随性顶回去的话，下一个电话肯定是到项目负责人或所长那边去了。

但再冷静下来，对这种人却是一种深深的鄙视（战略上藐视他）：你懂个毛！不懂技术就罢了，品行还这么差，你也就靠着你是甲方，否则。。。！

还有一种设计管理人，技术是略懂，管理也是略懂，综合能力那就是略略的一般般，如果再没有责任心的话，那对于设计院来说就是灾难啊。有些设计团队被甲方玩死的案例就太多了，不再赘述，我想，你懂的。

以上这类设计管理人员，我想大家多少都碰到过：要么就是拿着鸡毛当令箭，盛气凌人；要么不懂技术，不同管理沟通，让设计白做许多无效的工作。

简直太LOW了！

幸好，这一类设计管理人正在或者已经越来越少；因为，没有基本素养，没有合格的职业素养的二传手，已经无法胜任今天的行业要求。

2、设计人的升级

像之前一些设计院出的设计有安全隐患的案例，朝露也理解--是人就难免犯错，但犯错后的处理方式决定了继续走的道路。

技术有欠缺，诚意和服务来补齐，并做到考后100分，技术层面的东西都可以不断积累成长，这同样是好样的，行业同样还有时间窗口忍耐这类设计师的成长。

自身技术有缺陷，打铁不够硬，还特别固执，以自我为中心的设计师，不是没有，但不得不说，这难道不是很LOW么？朝露最近学习的一句英文送给他们：

                  They will tast their own medicine.

像有些技术把控上非常过硬的大院，朝露的合作体验是两难的。

和大院合作，这是一挺很有杀伤力的机关枪，基本的图纸质量控制都是成系统和有保证率的；但，兄弟你得瞄准方向打呀。不得不说，大院的设计师服务意识并不如一些私营设计院，甚至有些是大爷，甲方得求着办。

这个怎么说好呢？从道理上讲，除非这项目的技术难度就独你一两家了，那该你傲娇，但大部分情况，可能还真不是，这些大爷也并非不可取代嘛。

许多私营设计公司，现在是地产的香饽饽啊：技术沉淀差距越来越小的时候，赢在服务。

这个行业已经或者正在淘汰掉很LOW的从业者，于是我们看到尽管怎么做都赚钱的地产黄金时代已经过去，但优质的产品仍然大有市场；而设计成果将决定产品的品质价值，届时，好的设计成果输出者，价值回报的大幅提升又有什么值得惊奇呢？

设计人和设计管理人的升级换代，是行业发展的必然。高素质的分工协作，可以大量避免无效工作反复带来的资源浪费。节省下的精力，将会更多投入高价值、高创造性的工作中去，这将让行业面貌焕然一新~

此时此刻已经是所谓的打造产品的时代，体现匠心的时代，高素质的从业者将如鱼得水。回顾笔者之前的的观点：“本行业尚不是夕阳行业，只是在升级换代，淘汰一批人，剩下的精英们，仍然大有可为。”

有些设计朋友现在非常纠结是否去地产，朝露在“从结构设计到结构设计管理--写给考虑去地产的结构设计从业者”一文中给了些建议。文章结尾写到：“设计和地产设计管理就是一定是割裂的，对立的么？还是说，是互补和相通的？”

综合以上的叙述来看，两者其实是殊途同归的，所以设计朋友不必太纠结于这个问题。

朝露对这种殊途同归有两种理解。

1、设计与设计管理的相通性

就目标而言，两者有高度的一致性，如前面所述：都为了一个目标前进，仅仅是分工协作不同，都在一口锅里吃饭，一个炉边烤火。不再赘述。

而两者之间身份的转换上，也有相通的道理可以遵循。

一般的设计师，一开始到地产，不可能给你经理职位，加薪升职得靠自己一步一步拼出来。在设计院如果是项目负责人，或更高的管理人才，到地产多半也是管理岗位，甚至是高管。

同样，也有从地产向设计转的管理人才：因为具备甲方经验后，回头管理设计，会有更深刻体会或说更独到的视角来提供服务，可以把设计经营搞的风生水起。

道理其实非常简单：不管怎么转来转去，只在乎你下过的功夫，只在乎你具备的能力和输出的价值。

千万不要以为，去了地产，就轻松了，就可以享受生活了，这仅仅是另外一段修炼的开始而已，对，仅仅是开始。

朝露就掉过这个坑。

记得去第一家地产的时候的心情，就是高考完以后上大学的心情啊！朝九晚五，那个惬意~~

但这样的悠闲能长久么？足足悠闲了小一年，心里是无比慌张的，于是才不断换工作：一心要找到有锻炼、有成长机会的地方，要找到能让自己忙起来的地方。

而后面的惊险之处有惊无险的验证了这样的道理：任何一次贪图悠闲，或跳槽的时机和眼光的失误，都可能把自己的职业生涯废掉--有可能平行世界的朝露现在在开着滴滴谋生。

这不是夸张，朝露圈子里确有其人：挂着一级注册结构的滴滴专职司机。

很黑色幽默吧，但对于要养家糊口的普通从业人员而言，真的很残忍。

这么简单的道理，不要等着生活来教训我们的时候才醒悟：在这里少流的汗水和少花的心血，在其他地方你得补上，多半还得加倍的补上。

为什么现在朝露每天坚持五点半就闻鸡起舞？

为什么这个公众号的叫譬如朝露去日苦多？？

朝露的信息，你有没有GET到？？？

                   功不唐捐，所有努力都不会白费。

                   任重道远，士不可以不弘毅。

2、设计与设计管理的竞争性

朝露是在职业上是没有安全感的一类，之前的文章也提到过下面的看法。

“去地产公司从事结构设计管理工作时，一直在担心一个问题：设计管理会不会被设计取代呢？”

“而相对而言，结构顾问公司在这三方面都有较强的综合能力和强烈的服务意识。所以，目前看来，可能取代设计管理的人，只会来自这些设计师。”

这种顾虑在是在下面的案例中，植入了朝露的脑海。

那是朝露的第二家地产公司，该项目的结构复杂程度极高，于是请了国内非常知名的结构顾问公司大师出面操刀超限审查，即使如此，也不可避免的两次上会才勉强通过。

第二次上会的一件事情，至今都记得非常清楚。

会上汇报全程，主创设计师需要什么资料、什么用具，全程由我贴身服务，犹如随身侍从。而对于会上讨论的关键技术问题，作为甲方的技术管理人员，我是没有什么发言机会的：一是因为经验不足，现场全国老专家济济一堂的阵仗把我唬住了，一是确实技术难度较大，不经过深入介入过程设计，很难插嘴。

想想，这工作随便配一个美女也能做这事情啊，还有我什么事情呢？

当然，朝露当时没有负面情绪，比如觉得面子挂不住什么的，真没有：和比自己牛的多的人协作，哪怕是点头哈腰、端茶倒水，那都能学到东西啊，朝露感到高兴才对。

虽说是竞争关系，但我更愿意把这看作良性的相互督促与共同进步。

这不，这件事让我明白：我必须疯狂的吸收和成长，倒不是为了复杂结构的设计，--朝露很遗憾也很坦然的告诉大家，我已经不会做设计了；但面对高技术含量的工程，技术水平和认知必须要在一个等级，才能不卑不亢的对话和交流——作为设计技术管理人员，才具备高效协同设计院工作，为公司争取应得利益的能力。

时至今日，朝露有信心说，美女可能已经替代不了我的工作；对那位设计主创，如果有机会再合作的话，我或许就能和他有一个更对等的对话关系。

因为现在的我是更好的自己。

朝露很强的，而且还会更强。

朝露能做到，你们也能。

与君共勉。

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