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【设计之声.原创邀稿】10年磨一剑地产新秀谈结构设计VS设计管理

发布于:2016-12-06 10:29:06 来自:房地产行业/地产销售与管理 [复制转发]















《设计之声》专栏特邀作者简介









作者  朝露






地产设计管理人






国家一级注册结构工程师






注册咨询工程师
















上周那篇


《写给10年工作经验以内的结构设计师》


的文章推出后,看到了很多的感谢和共鸣,这种美妙的体验,坚定了朝露继续写下去的心。





但也有很多不同的声音和责问。



这周的主题想聊聊设计工作与设计管理工作的关系,正愁无法下笔,转念想到:如果能针对这些负面评论,分享一些看法,或许就能下笔开个头。



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这算一个灵感:

现代社会我们需要要有一颗包容的心,在坚持自己主见的前提下,接受多元,求同存异。所以和合作的编辑都特别请求,多放一些文章的不同意见,让朝露重新梳理和审视自己的观点,这不得不说是一个再次深度思考和学习进步的机会。












一、怎么现在到处都是互联网思维?







这个词几乎要烂大街了 一直以来,朝露也特烦,究其原因,个人的部分理解是:


结构工程师的工作已经够繁杂了,现在又需要来学习互联网思维,学习这个事情,不是说好了毕业就做个了断么?关键,互联网,也没有怎么体验到给自己带来什么好处啊!








对于信息技术大潮的汹涌来袭,绝大多数行业,当然包括设计院和地产公司,绝大多数人,当然包含设计人和设计管理人,都无法置身事外。







互联网改造世界的基本逻辑就是极高效的信息对称和互联共享。我们可以察觉到与之相关的一些变化早已悄然发生。







先看设计市场。第一次打开“猪八戒网”,心理是非常震动的:设计服务的选购,有一种逛淘宝店的既视感。在完全信息对称的市场下,设计的价值完全竞争、完全透明;如果设计服务没有特别的让人眼前一亮的附加值,那么我们应该慢慢的去理解接受,由市场决定的设计费水平。







再看我们的工作方式的转变。设计院以协同软件推进设计工作,其本质也是为了信息对称;地产公司之前的OA、ERP等软件,也是一个信息对称和风险排查的工具。到今天,互联网加上移动终端基本做到了人和人的互联,地产工作中的许多信息传递,都是通过微信的实时传递,其及时性和效率性,不得不让人思考。







或许就在明天,我们行业的工作方式都会发生再一次改变:不用面对面,我们就已经能解决绝大部分的信息协同,我们的办公地点和时间将不再那么受限;通勤的时间和精力会被投入更关键的,或更有创造性的工作中去。







想想都挺激动。







再说一个互联共享带来的惊人变化。







知识的积累,重要性不再如之前,因为知识完全可以检索,任何知识性的问题,通过付费甚至免费,互联网都能解决;技能和能力的沉淀,才是大家需要积累的重点:比如在浩瀚的知识面前,甄别信息的能力,快速学习技能,等等。







这么重要的转变,又岂止是设计行业需要呢?







从人工制图到电脑制图,从手算设计结构到程序计算,这两次变革仅仅涉及设计工具的升级。







但当设计人暴露在互联网大潮之下时,要变革的远远不止于工具,更在于我们的认知。







大潮既然躲不开,我们为什么不主动拥抱?即使不愿意拥抱,既然注定要被推倒,那么就尽情享受吧。






二、什么用户体验,产品质量,结构工程师首要的考虑不应该是结构可靠性吗,用户体验也是结构设计的目的?







结构工程师,当然首先要考虑的是可靠性,这毋庸置疑。







可是,这是我们做结构的最最基本的要求啊,哪怕只做一个危房出来,这个结构师就基本告别从业生涯了,甚至有更严重的执业后果。







用负担责任换猪肉,这确实是听上去有点悲壮,但这也恰恰是别人无法彻底取代我们这个工作的根本原因;同时,其他专业和行业,不是同样的道理么?就拿建筑师来说,在朝露现在看来,其身上的责任有可能更重:发生地震的概率,和发生火灾相比,要小得多吧,和建筑日常使用中发生安全隐患的地方相比,就更少得多了。







同时,朝露不得不说,大部分工程项目的结构技术含量(包含结构可靠性),在今天的市场和行业平均水平看来,真的不是太高,真的不算是rocket science,我们能做的,别人都能做,那么,我们就根本不具备稀缺性,太容易被替代。







这个时候,怎么区分好的设计者和一般的设计者?当然是用户体验和产品质量。









先举笔者很早之前(必须是非常早)的一个案例。










一个住宅工程的一期项目,验收时,发觉入口的混凝土雨棚做漏了,很难处理:要从200宽的剪力墙植筋外挑出2米1,构造上确实不合适,最后不得不做成了玻璃雨棚。














至今都记得建筑负责人为难的表情,但当时她没多说什么,不想让我特别难堪。但万事万物都是有因果的:在二期都修完了,我才知道,被排除这个项目的团队之外!这有多大损失呢:二期的面积很大,很多户型,都在一期有,我们做这个的都知道,这可是一块肥肉啊--煮熟后能飞走的不止鸭子,还有肥肉。














但这个跟头我觉得摔得值得,建筑项目经理作为结构的二甲方,根据他的用户体验,是有权对配合专业进行调配的;也能够想象,他在面对地产甲方的质问时候的难堪,因为再多一点这些设计错漏,很可能整个团队都会被调配了。








再站在地产设计管理人的角度说一下感受。







朝露合作过的结构设计师不少,其中不乏个别特别难以合作的人。所谓特别难以合作,就是难以沟通,完全以自我技术理解为中心,不愿意协作和听取意见。







可以想象,新项目没有人愿意继续和他合作,听上去有点强势和残忍,但没有选择。







因为设计管理方选择设计合作资源,其实就是邀请朋友上同一条船,往一个既定目标前进。我们是需要一起同心协力的协作的战友,而不是要上船后总是和我们磕磕碰碰的人。







说小了,这艘船摇摇晃晃,前进缓慢;说大了,小船可能说翻就翻,船上所有人都没得玩。








三、 现在到处强调安全生产,擅自改结构出了问题谁负责?











就朝露了解的设计管理圈子,有两件事情,是设计管理人宁可辞职也不会做的。









第一件是涉及消防的问题,第二件就是涉及结构的问题。


有关这两项的决策,不管是技术上多么简单,责任多么小,设计管理人一般都会想方设法让设计院来做出技术决策,并承担相应责任。就结构专业而言,根本不可能去做擅自改结构之类的事情。







换句话说,设计管理人员和设计师一样的看重结构安全的问题。就朝露个人的工作而言,可能比设计师更看重:基本的结构安全,是我的重点工作之一,也是我体现自我价值的重点之一。







比如,之前一个底商需要在一根混凝土梁上悬挑做一个钢平台。设计给出的改图让朝露觉得背心冒汗。在悬挑的后锚固锚板,不能满足基本的锚固深度的情况下,设计方碍于面子还坚持说没有问题;后来彻查计算书,怎么算也编不圆,设计才又重新出了图。








再比如,100米33层的剪力墙住宅楼,下面的入户大厅两层通高,这家设计院出来的图,在该处剪力墙厚只做了250厚,稳定是否能算过,有经验的人看一眼就知道有问题,这真的让人觉得不可思议。更不可思议的是,告诉了设计人员复核修改时,第一,对方认为只要在楼层标高有梁拉结,墙体稳定验算中的计算高度,就可以取一层,这是根本性的概念错误;第二,他觉得管理方不尊重他,不信任他的技术,多管闲事。审图机构也提了这一条意见,最后是我们甲方积极主动的在协调设计院进行修改。







对朝露这一类人来说,这种事情特别重要。







第一,就公司利益而言,我们可以想象,如果真因为结构设计质量的把控不足产生了哪怕一点点安全事故,伤了人,甚至死了人,对于一个好不容易把品牌价值经营到XX个亿的公司而言,其品牌价值折损,会有多大?







第二,就个人而言,出现这样的污点,尽管承担最大责任的人不是设计管理者,但这是职业生涯的污点,永远抹不去。







以前就说,好事不出门,坏事传千里,更何况,是在互联网已经连接所有人的今天呢?








四、改图这个事,你改变功能还想让结构工程师白给你干活?改图可以,设计师付出了劳动不应该收取报酬?结构工程师的劳动就不是劳动了?







在考虑这个问题之前,我们先说说,不管是设计人员也好,还是设计管理者也好,我们金主的情况。







在地产公司的资金预算中,有这么两项支出。一项是开发成本,一项是人力成本开销。设计费用属于开发成本中的地勘设计费用的一个小项,这是给设计院的劳动报酬;另外一个项目,也就是给笔者这样的公司职员的发工资给福利的部分了。







而地产公司的收入进项,对于一些住宅项目为主的开发商,就是买房的现金流入,这也可能是该类公司的主要收入。







对于以商业为主的开发公司而言,就某一个项目,在前期甚至运营了几年的这么一个周期内,都几乎没有收入;随着运营时间的延伸,才有了越来越多的进项现金流,进而项目整体估值提高,但这往往需要好几年甚至十几年。而这类公司融资成本是令人咋舌的:能想象同时做几个商业项目的公司,一天的资金利息就是一台200多万的奔驰车么?







我们了解金主的资金进出后,再来说设计改图和劳动报酬的事情。







至少朝露自己以及圈子内同行的设计管理理念是,要让设计院的有效劳动有收获,这其实也是设计管理的本职工作之一。







面对这样的问题,作为设计管理方,我们的处理方式及回答是:如果是因为甲方提供的设计条件发生变化而造成的修改,像功能布局的变化,我们会积极的与设计院一起梳理真实的修改量,让其与公司协商修改费。这是天经地义的事情。







同时,设计管理人员也有一个非常实际和迫切的需求,就是请设计人员充分考虑甲方的时间成本,积极配合改图工作。如前所述,若因为设计改图配合上不顺利,耽搁了时间,带来了巨大的时间成本浪费,那么设计费就变得很难争取,其实是陷入了双方都有百害而无一利的境地。







建议结构设计人员这样去推动这类问题的解决:积极而客观的和建筑的项目经理反馈工作量和争取应得利益;充分理解甲方的时间成本的重要性,先配合工作确保进度的基础上来谈费用。







羊毛出在羊身上的道理再简单不过:







只有上游节约了成本,增加了收入,下游的你我他才能继续在这只羊身上扯羊毛。







只有看清楚我们的大目标,共情的优化我们的协作形式,才能让你我的劳动都不会白费,才能实现互惠共赢。









五、站在设计角度理解设计管理人








有一种声音经常能听到:


大意就是,做设计的多苦逼,既辛苦,收入却很有限;而做设计管理,看上去似乎光鲜亮丽,钱多、事少、弄不好还离家近。于是乎才会有上面的一些来自设计人员对地产从业人员的质疑,甚至是不好的情绪。








这肯定是误解,我们应该更多的加深相互的理解,避免这种对立思维的产生。







朝露试着探索站在设计角度思考如何更积极的理解设计管理人。







做设计很苦,但设计管理人同样很苦,两者只是压力形式不同而已。







设计管理人的工作,往往都有严格的KPI或其他形式的绩效考核。







比如,公司下达一个出图时间的考核、通过图纸行政审查的时间点考核等,设计管理人在根据经验和项目具体情况排布后,只要向公司点了头,那么这个考核往往就是刚性的,后面推进过程中,有错综复杂的各种突发情况,为实现既定目标的完成,管理人要一路排雷。







如果因为任何原因完成不了,随便列举了解的一些处罚措施:关键节点,有的公司是要大金额处罚的,有时会上万;像万达这样的公司,考核中关键节点两次红灯(未完成),就会让负责人下岗了;而像朝露的公司,处罚要轻一些,但你平时的业绩表现,会在关键时候决定你的下一步,比如,末位淘汰制一直存在,就像一把悬在头上的剑,或是一根立在屁股下的刺。







所以有时设计管理人被逼急了,会出现到设计院通宵守图的事情发生,朝露虽然不太赞同也不愿自己去做这样的事情,但特别能理解,因为压力真的很大,心头真的很急。









设计管理人收入就一定高?









在上一篇关于设计到设计管理人的文章中,大家也看到了结构设计管理人的工资范围:根据职位,如一般结构工程师、结构主管、结构经理、结构总监,据笔者不负责的数据,在15~60W/年之间。管理人中,一般的结构工程师,也就15~20(含税),相对其工作强度,这个收入和设计院相比,其实也差不多把?







在往深一步说,如果停留在基层工作岗位,不管去哪里,都是做最基层的脏活累活,收入能有什么多大区别呢?







其根本逻辑是,收入的多少,更多取决于你的层级,因为,你的层级一般能代表你的能力,你的能力一般反映你输出的价值的大小,而你提供的价值才能最终反映到你的银行账户,这和工作强度没有必然关系。








六、站在设计管理角度理解设计人







自己的经历让朝露对这个问题有特别的感慨。站在设计管理的角度多为设计着想,这也是朝露不断思考和反省的问题。







设计管理工作有个特点,就是,所有设计成果,都必须依靠设计院或其他合作乙方提供,其成果质量的好坏决定了设计管理人的工作表现,这让设计管理人必须重视与设计的协作。







打个简单的比喻,管理人上了一个战场,设计人就是我们的武器,我们希望拿着一挺威力的冲锋枪,而不是一把小手枪;但有时没得选,那么,即使是一把小手枪,也必须让他发挥出最大的威力。







为了达到最佳的成果输出,设计管理人必须为设计人着想,有效推进设计进度。







1、必须在前期对设计条件进行锁定,并对设计进行准确的交底







就结构专业而言,这包括最基本的经济技术要求,施工便捷性方面等技术要求;更要包括对产品层面的需求信息的准确归集和传递。







比如住宅项目而言,根据产品的档次定位,在前期方案阶段就要确定层高、柱网尺寸、结构布置,这里的确定是指在甲方内部需求部门各方面取得一致的认可,涉及到营销、成本、工程物业等。







比如商业项目,就更复杂了,结构前期方案关乎空间感受、流线、档次、使用体验(当然其他专业还复杂的多),涉及到的部门除了营销、成本、工程物业外,还有招商、运营、酒店公司等。







朝露的管理理念就是不折腾设计院,怎么去做呢?







就是在前期必须完成需求部门的意见锁定,并将锁定的条件逐条与设计方交代清楚。这个传递信息的桥梁作用非常重要,是设计进一步推进的依据和方向指导。







其目的就是避免,到了施工图出图的时候,地产房其他部门过来说,这个柱给拔掉吧、这个层高档次不符合我们销售需求等之类的让结构人掉下巴的事情。因为需求部门不一定懂技术,但设计管理人必须懂,且必须在前期就起好这个桥梁作用。







一鼓作气,再而衰,三而竭。







高效利用设计资源,一鼓作气,即使是手枪,也能实现精准打击。







2、必须尊重设计人,尊重设计人的劳动







设计与设计管理人,乃至各行各业,都是平等的。







甲方与乙方,不止设计行业,乃至其他行业,都是互惠互利的合作关系。







互相尊重,是非常简单而朴实的道理,更是我们做人的基本素养。







朝露的设计生涯,回想起来,也是在被欺负中一路走来,所以特别能理解甲方某些人的那种强势给设计人带来的不快。所以,现在朝露站在甲方,也时时提醒自己处理事情的方式方法及态度。







话容易说,要做到却不易,最近朝露就犯了这个错误。








一个项目的顶板加固,朝露反馈了一些对方荷载输入不准确,不经济的地方,组员反馈给我说,设计方执意不改,我一下就炸毛了(这暴脾气),并说了比较过的话语。话一出口就后悔了,这不是我的本心啊。朝露在下一周的结构组例会上,也提出了自我批评,希望自己的组员不受我一时激动失言的负面影响,能正确认识和对待这个问题。







朝露不断提醒自己:点点滴滴都是修炼时~~







素养这个东西,从一点一滴磨练吧。








七、设计与设计管理的共情:其实就是行业升级的一个缩影


都在说大国崛起,其实也是国民素质的提高,因为大国也是由一个个国民构成。







都在说行业升级,其实又何尝不是这个行业里的个体--你我他的职业素养的提升呢?











1、设计管理人的升级








朝露终身难忘在离开设计院前最后做的一个项目时的一件事。







在周六去加班的路上,接到一个甲方对接人的电话,劈头盖脸就是一堆责问,大意是说好的一个事情怎么就没有做?给我赶快弄完!







朝露那个心情先是愤怒,但还得压抑住,随性顶回去的话,下一个电话肯定是到项目负责人或所长那边去了。







但再冷静下来,对这种人却是一种深深的鄙视(战略上藐视他):你懂个毛!不懂技术就罢了,品行还这么差,你也就靠着你是甲方,否则。。。!







还有一种设计管理人,技术是略懂,管理也是略懂,综合能力那就是略略的一般般,如果再没有责任心的话,那对于设计院来说就是灾难啊。有些设计团队被甲方玩死的案例就太多了,不再赘述,我想,你懂的。







以上这类设计管理人员,我想大家多少都碰到过:要么就是拿着鸡毛当令箭,盛气凌人;要么不懂技术,不同管理沟通,让设计白做许多无效的工作。







简直太LOW了!







幸好,这一类设计管理人正在或者已经越来越少;因为,没有基本素养,没有合格的职业素养的二传手,已经无法胜任今天的行业要求。









2、设计人的升级








像之前一些设计院出的设计有安全隐患的案例,朝露也理解--是人就难免犯错,但犯错后的处理方式决定了继续走的道路。







技术有欠缺,诚意和服务来补齐,并做到考后100分,技术层面的东西都可以不断积累成长,这同样是好样的,行业同样还有时间窗口忍耐这类设计师的成长。







自身技术有缺陷,打铁不够硬,还特别固执,以自我为中心的设计师,不是没有,但不得不说,这难道不是很LOW么?朝露最近学习的一句英文送给他们:







                  They will tast their own medicine.







像有些技术把控上非常过硬的大院,朝露的合作体验是两难的。







和大院合作,这是一挺很有杀伤力的机关枪,基本的图纸质量控制都是成系统和有保证率的;但,兄弟你得瞄准方向打呀。不得不说,大院的设计师服务意识并不如一些私营设计院,甚至有些是大爷,甲方得求着办。







这个怎么说好呢?从道理上讲,除非这项目的技术难度就独你一两家了,那该你傲娇,但大部分情况,可能还真不是,这些大爷也并非不可取代嘛。







许多私营设计公司,现在是地产的香饽饽啊:技术沉淀差距越来越小的时候,赢在服务。








这个行业已经或者正在淘汰掉很LOW的从业者,于是我们看到尽管怎么做都赚钱的地产黄金时代已经过去,但优质的产品仍然大有市场;而设计成果将决定产品的品质价值,届时,好的设计成果输出者,价值回报的大幅提升又有什么值得惊奇呢?







设计人和设计管理人的升级换代,是行业发展的必然。高素质的分工协作,可以大量避免无效工作反复带来的资源浪费。节省下的精力,将会更多投入高价值、高创造性的工作中去,这将让行业面貌焕然一新~







此时此刻已经是所谓的打造产品的时代,体现匠心的时代,高素质的从业者将如鱼得水。回顾笔者之前的的观点:“本行业尚不是夕阳行业,只是在升级换代,淘汰一批人,剩下的精英们,仍然大有可为。”








八、设计与设计管理的殊途同归







有些设计朋友现在非常纠结是否去地产,朝露在“从结构设计到结构设计管理--写给考虑去地产的结构设计从业者”一文中给了些建议。文章结尾写到:“设计和地产设计管理就是一定是割裂的,对立的么?还是说,是互补和相通的?”







综合以上的叙述来看,两者其实是殊途同归的,所以设计朋友不必太纠结于这个问题。







朝露对这种殊途同归有两种理解。









1、设计与设计管理的相通性








就目标而言,两者有高度的一致性,如前面所述:都为了一个目标前进,仅仅是分工协作不同,都在一口锅里吃饭,一个炉边烤火。不再赘述。







而两者之间身份的转换上,也有相通的道理可以遵循。








一般的设计师,一开始到地产,不可能给你经理职位,加薪升职得靠自己一步一步拼出来。在设计院如果是项目负责人,或更高的管理人才,到地产多半也是管理岗位,甚至是高管。








同样,也有从地产向设计转的管理人才:因为具备甲方经验后,回头管理设计,会有更深刻体会或说更独到的视角来提供服务,可以把设计经营搞的风生水起。







道理其实非常简单:不管怎么转来转去,只在乎你下过的功夫,只在乎你具备的能力和输出的价值。







千万不要以为,去了地产,就轻松了,就可以享受生活了,这仅仅是另外一段修炼的开始而已,对,仅仅是开始。







朝露就掉过这个坑。







记得去第一家地产的时候的心情,就是高考完以后上大学的心情啊!朝九晚五,那个惬意~~







但这样的悠闲能长久么?足足悠闲了小一年,心里是无比慌张的,于是才不断换工作:一心要找到有锻炼、有成长机会的地方,要找到能让自己忙起来的地方。







而后面的惊险之处有惊无险的验证了这样的道理:任何一次贪图悠闲,或跳槽的时机和眼光的失误,都可能把自己的职业生涯废掉--有可能平行世界的朝露现在在开着滴滴谋生。







这不是夸张,朝露圈子里确有其人:挂着一级注册结构的滴滴专职司机。







很黑色幽默吧,但对于要养家糊口的普通从业人员而言,真的很残忍。







这么简单的道理,不要等着生活来教训我们的时候才醒悟:在这里少流的汗水和少花的心血,在其他地方你得补上,多半还得加倍的补上。







为什么现在朝露每天坚持五点半就闻鸡起舞?







为什么这个公众号的叫譬如朝露去日苦多??







朝露的信息,你有没有GET到???







                   功不唐捐,所有努力都不会白费。







                   任重道远,士不可以不弘毅。









2、设计与设计管理的竞争性








朝露是在职业上是没有安全感的一类,之前的文章也提到过下面的看法。







“去地产公司从事结构设计管理工作时,一直在担心一个问题:设计管理会不会被设计取代呢?”







“而相对而言,结构顾问公司在这三方面都有较强的综合能力和强烈的服务意识。所以,目前看来,可能取代设计管理的人,只会来自这些设计师。”







这种顾虑在是在下面的案例中,植入了朝露的脑海。







那是朝露的第二家地产公司,该项目的结构复杂程度极高,于是请了国内非常知名的结构顾问公司大师出面操刀超限审查,即使如此,也不可避免的两次上会才勉强通过。







第二次上会的一件事情,至今都记得非常清楚。







会上汇报全程,主创设计师需要什么资料、什么用具,全程由我贴身服务,犹如随身侍从。而对于会上讨论的关键技术问题,作为甲方的技术管理人员,我是没有什么发言机会的:一是因为经验不足,现场全国老专家济济一堂的阵仗把我唬住了,一是确实技术难度较大,不经过深入介入过程设计,很难插嘴。







想想,这工作随便配一个美女也能做这事情啊,还有我什么事情呢?







当然,朝露当时没有负面情绪,比如觉得面子挂不住什么的,真没有:和比自己牛的多的人协作,哪怕是点头哈腰、端茶倒水,那都能学到东西啊,朝露感到高兴才对。







虽说是竞争关系,但我更愿意把这看作良性的相互督促与共同进步。







这不,这件事让我明白:我必须疯狂的吸收和成长,倒不是为了复杂结构的设计,--朝露很遗憾也很坦然的告诉大家,我已经不会做设计了;但面对高技术含量的工程,技术水平和认知必须要在一个等级,才能不卑不亢的对话和交流——作为设计技术管理人员,才具备高效协同设计院工作,为公司争取应得利益的能力。







时至今日,朝露有信心说,美女可能已经替代不了我的工作;对那位设计主创,如果有机会再合作的话,我或许就能和他有一个更对等的对话关系。









因为现在的我是更好的自己。














朝露很强的,而且还会更强。














朝露能做到,你们也能。














与君共勉。








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只看楼主 我来说两句
  • 成阳
    成阳 沙发
    说的很好,顶一个
    2017-03-16 11:48:16

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    赞同0
  • hgyuiytirfi3214655
    知识不够,来论坛学习的,继续关注中。
    2017-02-10 10:29:10

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