美的路线：企业成长第一 儿子接班第二

今年，何享健62岁，这个年龄给了很多人关于美的接班人的遐想。其实，何享健还没有老到要退休的那一天。

路线第一站：管理层控制公司

这位顺德企业家曾经以非凡的能力完成了美的的MBO，解决了企业体制问题，美的成为惹来众多仍受体制困扰的公有企业羡慕的第一批 "新民企".何享健曾经在媒体上公开表白：30多年来，企业的产权问题一直是他的一块"心病"，已成为制约企业持续快速发展的"瓶颈"问题，管理层收购对粤美的有划时代的意义。
他说，通过MBO，政府退出来，公司管理层成为公司第一大股东，控制了公司，这对实现股份公司的公司化运作有非常多体制上的好处。然而接下来美的"家族化"的端倪却引来了众多的质疑声音，何享健的胸怀和智慧也随之受到了极大的考验，还有随之而来的接班人问题在这样的一个时间点上显得尤为敏感。

路线第二站： "双极格局"加强经理人的控制权

有业内人士感叹，美的的成功正是得益于当年改制的成功，美的产权清晰正是美的成功的主要原因。如果在接班人问题上，何享健未能跳出中国大部分家族企业的所有权和经营权的高度集中，那么对于美的来说无疑是一种倒退。
曾有顺德多位家电老板分析，何剑峰掌权后，美的集团的"家族所有权"与"精英管理权"将进一步分离，虽然"子承父业"是天经地义之事，但不得不承认，何剑峰以目前的资历、经验、人格魅力、中国商界与政界的关系资源等等多方面，均与其父相去甚远。没有十年八年的艰难磨练，何剑峰难以达到何享健的"高度".所以职业经理人的"话语权"将会更大，美的事业部改制的力度也将更大，美的将来会形成一个"双极格局".集团决策层是一级，是由何氏家族精英与管理专家构成，掌管着资产所有权与决策权；另一级就是以方洪波、张河川为首的"经营管理层"，他们股份不多，但具体操作的实权极大，成为何氏家族劳苦功高的"老管家".事实上，何享健在顺德当地号称为最重视人才的企业家。他曾说过："宁愿失去一百万也不愿意放过一个人才。"一位与何享健交往密切的圈内人士透露，"论功行赏"是何享健的用人方式。"何剑锋一直没有进入美的，而是给美的做OEM，这和何享健当初的想法有关。别看何享健读书不多，但做企业还是有一套。如果当初何享健把儿子放进美的内部，张河川、方洪波这些后来美的的功臣们就起不来。"1996年前后，美的第一次试行事业部制，从企业内部清理了一大批当地人员，而大幅启用非本地人才，张河川、方洪波等人就是在这一次调整中得以重用。

路线第三站：所有者、董事会与经营层"三分开"

从这位人士的口中，我们似乎可以做一个判断，尽管何享健在资本上追逐着家族利益的最大化，但是在企业管理架构上，他一直在努力避免美的变成家族企业。何享健在接受采访时曾说，从上世纪80年代起，我就主张美的要有一个开放型的企业文化，因此美的也一直没有家长式管理的氛围。我的理想是要把美的打造成一个现代企业，要建立一个所有者、董事会与经营层"三分开"的完善的治理结构，我相信美的最终会向这个方向演变。
何享健深知家族式经营是行不通的。据说，在家里，何享健不准家人谈公司的事。他的两个儿子都没在公司任职，而太太作为当年23个创业者之一，1993年被他劝退时还是一个仓库管理员。

路线第四站：集团拆分凸现放权

此次美的内部二级集团的划分，我们也许可以理解为何享健在现代企业治理结构上的再一次尝试。
对于分权和集权，何享健有一套十六字"真言"："保权有道、分权有序、授权有章、用权有序。"对股权的严格控制和对职业经理人进一步放权也许正体现了何享健平衡各方利益关系，理清美的管理体系的良苦用心。
对于接班人，我们找到何享健去年在媒体上的表述：美的一直都注意培养人才特别是培养高层管理人才，这是一个长期的政策。至于选拨接班人，我总的想法是要做到公开、公平、公正。我对高层管理人员的要求是要得到大家的认同，要具备领导潜质和战略能力。我想，企业选拔接班人应该是水到渠成的事情。
综合何享健在媒体上的说话，他总是希望表明自己任人唯贤的态度，似乎在接班人问题上没有给自己和儿子留有太多回旋的余地。与何享健关系密切的业内人士认为，不排除现在的何享健已经跳出儿子接班的框框，而在一个更大的可能发展空间里寻找企业经营的接班人。换句话说，就是在CEO位置上，何享健在挑所有的人。
商人在商言商，对一个肩负着企业成长责任的企业家来说，企业成长才是最大的目标。在美的从专业家电企业走向多元化的历史发展节点上，何享健的想法理应是成长第一，接班第二。