建筑民企经营之难，难在何处？

近年来，建筑企业爆雷、债务违约、破产重组或清算等消息在行业内屡见不鲜，行业从业者对消息的心态也逐渐从聚焦转向见怪不怪。从市场整体来看，建筑行业已跨过增长的分水岭，走进空气稀薄地带。从市场结构来看，行业竞争加剧，根据攀成德研究，市场份额每年正以 2.75% 的速度向央企及地方国企集中。

行业在“马太效应”作用下，已由分化转向固化，民营企业虽然在企业数量和从业人员的占比上都达到行业的90%以上，却仍举步维艰。头部民营企业回归央国企的分包竞争，小微企业可能要为二包或三包“拼命”。笔者认为目前民营建筑企业主要受困于五大方面。  

在当前全行业依赖投资拉动的大环境之下，民营企业捉襟见肘的现金流严重限制着其市场拓展；即便仅聚焦现汇市场，面对日益糟糕的工程支付情况，垫资无法避免，融资也已成为建筑企业无法回避的需求。  

对大多数传统建筑企业而言，银行借贷是最主要融资手段，但中小型民企优质抵押物较少、品牌影响力较低、抗风险能力较差等原因，金融机构的放贷通常采用慎之又慎的态度。中小型民营建筑企业长期处于“老项目回款难、企业融资难、新项目落地难、变成回款难的老项目”的噩梦轮回。  

优化思路：  

（1）加强财务管理和内部控制。 民营建筑企业需要建立健全的财务管理体系，确保财务信息的真实性和完整性，提高企业的信用评级，从而增加获得银行贷款的机会。同时，通过内部控制和风险管理，降低经营风险，提高融资能力。  

（2） 探索多元化的融资渠道。 除了传统的银行贷款外，可以积极寻求其他融资渠道，如企业债券、股权融资、融资租赁等。此外，还可以通过与大型企业合作，借助其资金和资源优势，实现融资目标。  

（3） 合理规划资金用途和还款计划。 民营建筑企业需要对融得的资金进行合理规划，确保其用于企业的可持续发展和扩大再生产。同时，制定合理的还款计划，按期偿还贷款，树立良好的信用形象。  

信任困境是民营企业生存和发展的又一大掣肘。一方面在央企属地化分支逐步延展的大背景下，地方民企纳税纳统的优势逐渐消失；同时，地方国企区域深耕的集团军直接网格化下沉至村镇街道层级，进一步蚕食了中小型民企过去的自留地；面对日益高强度、高精度的国家监管，一些民营企业选择铤而走险，变相挂靠资质证书，一经查出又进一步影响业主对民营企业的信任程度。  

另一方面，笔者在服务过程中发现，不论企业自身属性，在建立战略或长期合作关系时，为防范风险，普遍倾向于选择有国资背书的企业。在行业内企业普遍对增长模式陷入规模化路径依赖的背景下，一小部分民营企业只眺望远方、不留心身边，一心想与央国企合作，反而加深中小民营企业间的内耗。逐渐形成抱紧大腿吃喝不愁，没有大腿躺平度日的两极分化。  

优化思路：  

（1） 强化企业品牌建设和市场拓展能力。 中小型民营建筑企业需要不断提高自身的品牌影响力和市场拓展能力，以吸引更多的合作伙伴。通过优质的项目管理和服务，提升企业的美誉度和口碑，增加与其他企业的合作机会。  

（2） 建立合作伙伴关系管理体系。 在当前环境下，民营建筑企业应迈出“打破身份证治”的第一步，积极寻找与自身业务互补的中小型同类伙伴，抱团应对风险。  

（3） 完善合同管理体系和风险控制体系。 在合作过程中，要重视合同管理，明确双方的权利和义务，降低合作风险。同时，建立健全风险控制体系，对合作项目进行全面风险评估，确保合作的稳定性和安全性。  

除了资源匮乏、市场不信任等外部因素，民营企业普遍也存在内部管理粗放的问题，特别是在当前垫资施工、带资生存的恶劣市场环境下，内部管理带来的问题日益明显。  

管理标准化能力不足是民营企业最普遍的问题。多数企业负责人一心扑在市场上，或聚焦在项目运营上，没有意识到技术管理、现场管理、财务管理等方面缺乏标准化的流程和制度；在履约过程中一事一议导致工作效率低下，资源浪费严重。  

采购议价能力的欠缺也是一个显著问题。民营建筑企业常常因采购不成规模、市场信任不足，无法与供应商（特别是大宗材料供应商）进行有效的价格谈判，最终表现为材料设备等利润大头无法掌控。  

优化思路：  

（1） 强化成本意识和成本管理观念。 企业管理者要在企业内树立正确的成本意识和成本管理观念，推进全面成本管理和全员成本意识，重视成本核算和控制，从源头控制成本。  

（2） 建立标准化管理体系。 梳理企业管理制度，精简完善流程，明确权责划分，形成标准化管控体系，提高企业运营效益，从而提高企业的盈利能力。  

（3） 加强供应链管理和资源整合。 优化供应链管理，降低采购成本和物流成本。同时，通过资源整合和信息共享，提高资源利用效率和管理效率，进一步降低成本。  

建筑行业由于工作环境和条件相对艰苦，远离城市和家庭，在社会普遍认知中被视为“苦力”行业，对年轻人、特别是受过高等教育的人缺乏吸引力。  

而民营建筑企业囿于本身的规模和影响力，在人才吸引力方面更加难以与央国企竞争。比如难以提供与央国企相当的职业发展空间和机会、福利待遇、人才储备和培养方面的支持和保障、稳定的企业文化和氛围等。  

优化思路：  

（1） 建立健全的员工培训和发展体系。 在外部供给不足的环境下，要解决人才短缺的问题，民营建筑企业需要格外重视员工的培训和发展。通过制定完善的培训计划和职业发展规划，提高员工的技能水平和综合素质，增强其对企业的忠诚度和归属感。  

（2） 营造良好的企业文化和工作环境。 民营建筑企业需要积极营造良好的企业文化和工作环境，关注员工的成长和发展。通过建立有效的激励机制和福利制度，提高员工的工作积极性和满意度。  

由于民营企业自身属性特点，管理 变革通常只能自上而下发起，这就对企业管理者提出了极高的要求，一旦管理者无暇顾及管理创新，企业就会产生严重的路径依赖。从组织结构维度来看，民营建筑企业通常呈现出“家族式”或“作坊式”的组织结构，强调个人权威和经验决策，虽然在创业初期能够提高决策效率和执行力，但随着企业规模扩大和业务复杂度增加，非常容易忽视企业整体战略规划和长远发展。  

以当前社会公认的数字化和智慧化趋势为例，民营企业或缺乏数字科技对企业发展重要性的认识，或缺少可用资金投入相关方向，这就导致中小型建筑民企与正在大力投入数字化管理、智慧化施工的优秀头部企业差距进一步拉大。  

优化思路：  

（1） 增强创新意识并提高创新能力。 从企业管理者开始，重视创新意识和创新能力的培养和提高。通过学习新知识，关注行业发展趋势和技术进步，积极引导和支持创新活动的开展。  

（2） 加强产学研合作和技术引进吸收。 中小型民营建筑企业可以通过与高校、科研机构等合作，加强产学研合作和技术引进吸收。通过参与和试用先进的技术和工艺，进行消化吸收再创新，提高企业的技术水平和核心竞争力。