全过程咨询业务苦、费用低，怎么办？

在工程咨询服务领域中，   由于全咨收费标准不统一、服务价值体现不足、市场接受度不高等因素，业主对咨询服务收费的敏感性增加，导致全咨服务价格被不断压低。   这种现象通常出现在招投标过程中，政府或企业在选择咨询服务提供商时，往往会将价格作为评选标准之一。

全过程工程咨询服务压价现象对咨询行业有一定的负面影响。首先，全咨服务尚处于推广阶段， 压价现象可能会 降低咨询方发展全咨服务的积极性 ，咨询方可能被迫在投标过程中降低价格，从而导致其收益减少，甚至无法覆盖开支。其次， 压价现象可能会 降低行业整体的服务质量 ，咨询方可能会缩减项目所需资源或降低质量标准，以平衡压价所带来的损失。此外，压价现象也可能 对咨询公司的可持续发展带来风险 ，使其难以进行研发和创新。

《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资规〔2019〕515号）第5条第2款规定：

全过程工程咨询服务酬金可在项目投资中列支，也可根据所包含的专项服务（投资咨询、招标代理、勘察、设计、监理、项目管理等）在项目投资中列支的费用进行支付。全过程工程咨询服务酬金既可按各专项服务费用叠加后再增加相应统筹管理费用计取，也可按人工成本加酬金方式计取。鼓励投资者或建设单位根据咨询服务节约的投资额对咨询单位予以奖励。

根据相关政策条款和行业共同认知，全过程工程咨询计费方式主要有以下几种：

即各专业咨询服务酬金叠加后再增加相应全过程项目管理及统筹管理费用计取。其中：

专业咨询服务酬金： 指专业或专项咨询 (如招标代理、勘察、设计、监理、造价咨询等专业技术咨询及BIM咨询等其他工程专项咨询）的服务费，各咨询服务费率可依据传统收费标准或市场收费惯例执行。

项目管理费： 参考《基本建设项目建设成本管理规定》（财建〔2016〕504号）文件第八条有关代建管理费和项目管理费的规定，全过程项目管理费原则上不高于本规定的项目建设管理费限额。

表：项目建设管理费总额控制数费率表

统筹管理费： 根据咨询方提供的除全过程项目管理以外的专业咨询服务内容（投资咨询、招标代理、勘察、设计、监理、造价等）及其他咨询服务内容（建筑节能及绿色建筑咨询、风险管理咨询、工程保险咨询等）的服务酬金叠加后，再按照一定比例计取统筹管理费。

根据咨询人投入的人员数量、岗位职责、执业资格、技术水平（职称等级）、各岗位人员服务周期等，采用人工时综合单价计取全过程工程咨询服务酬金。

人工时综合单价包括：人员工资和奖金福利、邮电通讯费、交通费、异地派遺费、加班费、就餐及住宿费、办公费、办公设备折旧费、物料消耗摊销、技术手段费、保险费、管理费、利润及税金等费用。

委托方根据全过程工程咨询服务内容和服务周期，协商约定咨询服务的基本酬金；再对咨询企业提出并落实的合理化建议，按照相应节省投资额或产生的经济效益的一定比例给予奖励，奖励比例在合同中约定。

从政策规定来看，服务酬金计取方式大致分为三种：各项酬金累加计取、人工成本加酬金和基本酬金加奖金。

但从项目实践来看，对于业主而言，全咨价值不仅包括控成本、保进度、提质量，更重要的是能产生增值服务，如在投资决策环节争取到政府专项资金，或降低融资成本；在工程建设阶段，节省工程成本；在项目运营维护阶段，带来或增加投资回报。对于咨询方而言，服务酬金要符合其人力成本及预期收益。所以委托方和咨询方在服务酬金的计取方式上存在一定争议：

各项酬金累加计取： 业主没能感知到增值服务的情况下，不愿意为“项目管理费”或“统筹管理费”付费，他们认为保质保量地完成各专项咨询工程任务是咨询方应尽的责任和义务。咨询方如在服务边界不清晰的情况下，无法预估项目管理或统筹管理的工作量，很有可能服务酬金和人工成本不成比例。所以在此背景下，业主和咨询方难以在服务计费方面达成共识。

人工成本加酬金： 咨询方更愿意接受这种计费方式，且是目前大部分工程勘察设计单位所倡导的方式。但是对于业主而言，是最不愿意接受的，这意味着咨询总费用不可控。

基本酬金加奖金： 看似对业主和咨询方均有利，但是实操性不强。一是对于奖金的计算规则，行业内还未探索出好的做法；二是在政府项目中，奖金支出的合规性需要多部门共识。政府工程项目运作通常依靠财政资金或融资贷款，受到发改、住建、城管、财政、规划等多个行政部门的监管。因此，奖金计算和支付的合规性还需要政府各部门协同共识，审批流程较为繁琐。

过去分段服务、分包服务便于压价，节约成本。

业主方习惯于将可研、设计、监理、造价、环境保护等分包给不同的咨询单位，在分包过程中，可以逐家压价，进而节约成本。

而委托一家全过程咨询，压价就相对比较困难，即使允许分包，也是由全咨服务商分包，业主难以获得压价空间。所以，针对业主方而言，传统方式便于比较价格，更容易压低服务费，接受度更高。

业主方对咨询服务价值的认知不足，过分强调价格因素，忽视了咨询服务的质量和专业性。

他们可能只关注项目成本，将咨询服务仅仅视为项目需求的勾勒和解决方案的提供，而忽略了咨询服务的深度和广度，没有意识到咨询服务在项目规划、风险评估、可行性研究、技术咨询、管理咨询等方面的价值，以及咨询服务在项目成功实施和效果评估方面的重要性。

因此，业主方可能将价格作为最主要的权衡和决策指标，而忽视了咨询服务提供商的能力、经验和专业性。

部分咨询公司没有充分明确自己提供全咨服务的定位，或者说缺乏有效的定位策略和规划，业务领域未向建设全产业链延伸。

比如，设计单位缺少向项目管理（监理）延伸；造价单位、招标代理单位缺少向勘察设计环节延伸等。

在此情况下，咨询方如果承接覆盖投资决策、工程建设、运营等项目全生命周期环节的全咨业务，容易出现“浅尝辄止”的情况，无法充分发挥咨询服务的价值。业主也会认为咨询方提供的服务与收费不匹配，从而出现压价行为。

比如在人员配置方面，全咨服务需要具备多专业知识的复合型人才，如规划、设计、施工、财务管理等。

如果咨询公司没有对咨询人员进行足够的专业技能培训和提升，将导致咨询人员的专业水平无法满足项目需求，也无法充分发挥咨询服务的价值。

在技术投入方面，全咨服务需要使用一定的技术支持，如数字化平台搭建等。如果咨询公司没有投入足够的技术资源，将导致咨询的解决方案缺乏科学性和实用性，难以满足客户需求。在管理方面，全咨需要建立规范的管理流程，以保证咨询项目高效完成。如果咨询公司没有完善的项目管理机构或管理体系，将导致管理流程不规范、工作难以协调、项目难以进展。总之，这些资源配置往往是业主关注的重点，也是业主压价的重要参考因素。

截至2022年12月，全过程工程咨询试点企业将近1200家；全国累计开展全过程工程咨询项目将近9000个。

全过程工程咨询服务的快速发展，吸引了越来越多的企业进入市场，如设计院、监理公司、造价咨询公司、项目管理公司等，导致行业竞争加剧。

新进入的公司不断涌现，同时传统的咨询公司也在扩大业务规模，进一步加剧了市场竞争。在这过程中，不少企业为承揽全咨业务，竞相压价，降低咨询收费，导致工程咨询企业人才流失，严重影响企业发展后劲，不仅不能提供优质的服务，还陷入“低收费-劣质服务”的恶性循环。

一是出台政策，统一认识。 进一步鼓励各省、市出台适用于不同类型的全过程工程咨询的指导意见、合同范本、招标文件。让业主明确全咨具体包含哪些业务，咨询方可以提供哪些服务，统一对全咨业务的认识。

二是构建标准体系，明确全咨服务定价依据。 参照国际著名的工程顾问公司，结合对照FIDIC条款学习，将其应用到行业、企业服务标准和技术体系，重视责任划分，以合同形式明确工程的工作界面、服务标准、咨询内容、专业深度，确定承发包双方的权利和责任，使全咨服务的定价依据更加明晰。

三是加强咨询服务采购监 管，降低价格关注度。 鼓励业主改变传统评选标准，多从咨询方的综合能力、专业经验等方面进行评估，减少对价格的关注度。

一是 充分发挥专业优势，协助政府开展相关政策和标准体系研究。 不同地方对全过程工程咨询服务内容、实施主体、取费标准等的要求各有不同，建议各级各地协会协助地方政府研究或深化全咨服务技术标准体系，促进全咨服务科学化、标准化和规范化。

二是发挥纽带作用，搭建企业交流平台，助力企业提升全咨服务能力。 行业协会应积极整合业界现有资源，搭建各种形式的信息交流和学术研讨活动平台，定期组织行业培训，帮助企业提高项目管理能力、健全组织架构、培养全过程咨询项目负责人及相关专业人才等。

三是加强行业诚信自律体系建设 ，规范咨询单位和从业人员的市场行为，引导市场合理竞争。

一是多维度考量和选择咨询方。 业主应该对潜在的咨询方进行充分的调查和研究，包括了解其专业能力、服务团队和项目案例等。选择具备专业能力和信誉的咨询方，而非仅仅以价格为唯一考量。

二是制定明确的合同和服务范围。 在与咨询方签订合同之前，确保合同中详细规定了服务的范围、期限和报酬等方面的内容。明确的合同可以帮助双方在合作过程中理解彼此的期望，并降低压价现象的风险。

三是与咨询方建立长期合作关系。 如果业主有多个项目或者长期的建筑需求，可以考虑与咨询方建立长期合作的关系。长期合作可以让业主与咨询建筑师互相了解，并建立更稳固的商业关系，从而更好地解决价格问题。最重要的是，业主应该明确自己的权益和需求，不要盲目追求低价，而是要寻求高质量的全过程工程咨询服务，确保项目能够顺利进行并达到预期效果。

咨询方可以从管理、组织架构、人才培养三个方面提升能力，以充分体现全咨服务的价值点。

在管理方面： 一是建立与项目管理目标一致的管理制度，比如推行编制项目管理规划作为纲领文件，编制形成项目招标采购与合同管理的制度、流程，设计管理的制度、流程，工程质量、安全、进度等各项项目管理制度、流程。

二是大力推动全咨总咨询师/项目经理负责制，由总咨询师统筹管理整个项目，负责项目的设计、施工和监督等，以避免项目中出现信息断层、责任不清等问题，进而提高项目的效率和质量。

在组织架构方面： 建立集成业务相匹配的组织架构。设置全咨业务牵头负责机构，可采用部门、子公司、事业部模式，建立全咨业务和企业其他集成类业务、专项类业务的协同机制。

表：全过程工程咨询业务常见组织架构

在人才培养方面： 清晰全咨人才画像，培养搭建和全咨业务发展相匹配的人力资源管理系统。

一是重点打造核心人才团队，涵盖业务领军人才、全咨项目经理以及专业技术团队；二是快速建立健全全咨人员培训开发体系；三是形成“人才盘点-人才招聘选拔-人才任用—人才培训—人才考核—人才激励”的全咨人才培养闭环。

一方面，根据全咨业务规模预期明确全咨人才规模和人才层次，建立内部培养体系：另一方面，用市场化的思维、灵活的用工模式整合内外部人力资源，拓宽人才引进渠道。