发布于：2023-10-12 09:43:12
来自：工程造价/造价筹划
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建筑企业已进入微利润时代，工程越来越少，市场的竞争越来越激烈，接活很难，接好活更难。 市场变得越来越规范，标准越来越高，单价越来越透明、工程款支付却越来越难。
有时为了拿工程，不惜低价中标，却也埋下隐患。
对于施工企业，对造价风险的控制尤为重要，只有对该规避的风险规避掉，才能保证项目的不亏损，进而实现项目的盈利。那么，站在成本的角度，项目周期内都会有哪些“坑”呢？
项目投标初期，投标人未谨慎研究招标文件，没有详细调研或者踏勘现场，投标活动比较匆忙，只基于粗放式的成本预测，没有综合考虑经营风险，对风险评估不充分，对外部条件认识不足，对于比较苛刻的合同条款没有认识到位， 无法从源头上做好风险管控。 投标时感觉还有利润，好像还能赚些，结果就只是好像而已。
企业为了能够以相对低的报价中标， 就往往在投标书中采取减少临时工程的价款，降低正式工程的间接费费率、降低材料的单价及调低计划利润等。 致使项目部无论怎样努力，工程都是亏损。本想低价中标后，通过签证、变更来实现盈利，但甲方早已预判了你的预判，最后项目必然亏损。
不懂合同、不懂筹划、不懂成本分析。上来就盲目的干。预算不准，报价时出现了很多漏项，活都没开始干呢，就已经亏了；
编制的施工组织设计与现场严重不符，对工序、工期及质量考虑欠缺，实际施工时做较大的修改，增加了投入。后期想通过签证搏一搏，但合同中早埋了伏笔，签证呢，有用的一张纸也拿不出来，只能眼睁睁的亏损。
这样会使项目部的成本处于失控状态，比如某单位工程设计混凝土用量为500m3，而实际消耗达800m3。如果有成本目标，怎么会出现如此大的偏差？若要保证总成本目标的达成，分项工程成本与分类成本目标都要落实。
施工准备不充分，生产经常打突击。不能合理地配置人力、材料、设备等资源，经常窝工；工期存在前松后紧，造成后期成倍的增加投入抢工期，由此出现的赶工和窝工给项目带来巨大的经济损失。
策划慢、进场慢、工序转换慢、衔接不紧凑、工序顺序颠倒，增加了无效投入。资源配置流程慢，后台支撑不够。
现场布置不合理导致材料运输不方便、二次搬运费增多、降低了劳动效率、也容易造成安全隐患。有些工程后期不得不增加施工临时用地，对施工道口交通及周围环境影响程度较大，增加了管理成本。
一是人员技术能力及施工经验不匹配；二是因物资供应不及时，造成现场停工等料；三是机械设备与实际需求不匹配，若机械设备配置不足，则难以满足生产需求，造成设备二次投入费用的增加。若机械设备配置超标，则造成资源浪费及闲置情况。
超额采购、人为操纵价格及质量不达标，不按定额发料，施工人员要多少就给多少，必然导致材料的积压和超支。多发的材料被浪费在工地，或者被偷偷卖掉后，获益款项私分。销售商利用回扣、好处等吸引采购人员，有的项目甚至根本没有购买材料，直接用虚假的发票报销。另外使用现金与非现金购买材料的价格相差较大，不计算资金成本会导致购买了高价材料。
对分包队工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例，但最终管理费用不够补偿开销，善后费用全部由总包单位承担；对分包没有实行严格的发料制度，对材料的消耗和设备的使用及维修没有明确的要求，最后任务完成了，但材料费超支了，设备的性能也下降了。有的分包方案不合理，导致分包界面不清，对利润薄的部位出现推诿现象。甚至需要另寻队伍，高价发包。
有些项目进场考虑不周全，关键岗位人员选用不当，更换导致项目内控管理工作不连续，造成经济效益流失，导致项目亏损；在劳务分包队伍选择方面，不重点考察队伍实力、项目业绩、施工能力等方面，只注重价格，而在项目赶工期需要增加人员、设备时，队伍组织不上来，造成中途更换劳务队伍，导致项目出现履约风险、劳务退场索赔等，带来重大经济损失。
现在工地安全事故赔偿标准都很高，轻伤影响员工上班，增加人工费支出，重伤又增加了人工费和间接费的开支，死亡事故需要支付巨额抚恤费。
有的项目想通过购买质量差的材料来降低成本，验收时被甲方发现。最后只能返工，重新购买合格的材料。想省钱最后却多花了钱。质量控制不力、导致返工、修复、推到重来，无效工程量的增加，加大了工程成本。
为了达到“某一目标”，甚至完成某种“政治任务”，比如进度达成某个里程碑节点、或质量拿到某种奖项等，会要求项目部组织大干或提高质量标准，这本身没有问题。但由于项目部在实施过程中安排欠周全或者理解偏差，多数情况下形成了不惜成本地拼人力、拼设备、拼资金、或者提高质量标准。而这种因施工组织而导致的成本增加最终却无法得到补偿。
例如冬、雨季施工天数的增加，会使项目部增加许多费用。比如冬期施工天数的增多，项目部需要增加混凝土的防冻剂、施工人员的防寒用品、机械设备因效率降低而增加的人工、燃料、维修等费用。
办公费、差旅费、交通工具费，业务招待费失控。高档办公用品随意买，手机费用惊人。甚至员工工资可以不发，外面欠款可以不还，但高档汽车不能不坐，车辆的折旧费、燃料费、维修费高得惊人。
表现为对合同意识淡薄、索赔补差困难，合同分析环节欠缺，对合同条款的理解与应用不到位，对外部条件不足产生的风险负担约定及对业主违约责任界定不明确，合同交底的能力弱。有的工程开工后很长时间采用临时合同，给施工管理造成被动。
征迁拖延、工期延误、市场价格波动等这些问题可能在合同霸王条款中无法撼动。为了让项目顺顺利利平平稳稳处下去，居间费、监理甲方疏通关系的费用，合同中的各种质量、安全、进度的罚款。工程尾款的各种苛扣。合同中常约定，材料涨跌5%之内时，由施工单位自行承担，也就是说材料一旦上涨超过5%（假设材料费占工程费用的50%），则施工单位直接增加成本费用达2.5%，还有分包队伍扯皮补偿、天灾人祸及不可抗力等。
投标阶段，对业主状况缺少充分详尽的市场调研，对业主偿还能力缺少考察论证，中标后企业垫付巨资上场。垫不动了，还要借高利贷，最后钱全被高利贷挣走了。或者工程虽然完工了，但是工程付款拖了几年，再赚钱的项目也会不赚钱。
由于各部门核算的时间节点不一致；物资部门与财务部门关于材料分类统计的口径不一致，导致对账不统一；物资发票入账不及时，实耗成本和财务账面成本不一致；物资消耗资料归集不及时，出现物资成本统计不准确；库存盘点不及时、不准确，超耗原因分析不及时、不准确，不能准确掌握物资成本，不能有效控制物资成本，导致月度成本分析不清、数据不准等问题，致使上级管理不能精准施策。
表现为所有的收支业务由个别领导把持，所有开支无计划，工程盈亏无人知。开设多个银行账号不及时核对清理，材料不能及时入库，个人欠款不能及时清理，巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里。或者由于记账不及时或未认真核对，导致成本不实，盈亏不准。后期款项的跟踪、监管力度不到位，导致款项存在不可收回的风险。
项目班子能力无法满足大体量、多作业面现场施工控制需求。临时用工、临时工程未及时签证，后补现象严重；给分包方结算的工程量本应由技术人员提供、商务人员复核，部分项目直接由商务人员负责，没有复核机制；财务人员不审核成本数据的真实性；企业未采用先进手段进行物资盘点、工程数量监督与精细化管理，项目亏损风险自动预警机制也未形成，易出现管理漏洞。
海外项目存在着诸多风险，由于语言文化差异，施工单位往往无法对所在国的经济状况做出深入分析，无法及时掌握市场政策的调整；还会面临着一些政治风险，如军事冲突、内乱、政府干预竞争等；国际工程一般以外币确定合同金额，所以会存在着汇率风险及外汇管制等金融风险；由于规范标准体系不同，也会带来“低标报价、高标执行”的风险；对当地社会和文化环境不熟悉，会产生不必要的麻烦和冲突，因而造成成本管理失控的局面。
经常听到这样一句话，你永远赚不到认知以外的钱，即使凭运气赚到了，也会凭实力赔出去。 的确，要想在工程行业获得持续稳定的利润，那么提高对这个行业的认知是非常必要的，只有规避掉那些行业内各种各样的“坑”，才能够保证预期的利润成果。 以上是本人对行业内的各种各样不利因素的收集与归纳，呈现出来，希望带给大家一点警示作用。
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只看楼主 我来说两句 抢板凳感谢分享
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