EPC案例——某工程调概的过程及注意事项分析

前言：本案例由于情况较特殊，并没有可复制推广性！仅供借鉴思路参考。

行业背景：作为工程承包商，必须在国家法规下开展经营活动。在工程建设投资控制方面，中华人民共和国2019 年国务院令第 712 号《政府投资条例》的规定，其中第三十二条“有下列情形之一的，责令改正，对负有责任的领导人员和直接责任人员依法给予处分…未按照规定核定或者调整政府投资项目的投资概算…”，以及第三十四条“项目单 位有下列情形之一的，责令改正，根据具体情况，暂停、停止拨付资金或者收回已拨付的资金，暂停或者停止建设活动，对负有责任的领导人员和直接责任人员依法给予处分…擅自增加投资概算…”，以及各地政府相关规定不一一细说， 我们可以得到一个结论：

——工程投资控制是件非常严肃的事情，一般超不了！

这是一项基本原则，一个应予死守的基本概念，动辄想通过调概来扭亏或盈利，往往以失败告终。

那么调概有没有成功的？有！以下是一个调概成功的案例，如果想调概，先对标对照一下，是否具备案例的基本特征呢？如果没有，还是应该老老实实做好设计控制，设计优化等内控管理。

某工程，建筑面积约40万m2，以投资估算13.2亿元作 为招标限价，某企业于×年×月×日以 11.88 亿元（招标限价下浮 10%）作为合同限价中标；合同约定为“上控价+按实结算”双限制规则（也是目前政府EPC常用的规则）。

即——   最终结算价按某省定额下浮 10%计算，超出合同限价部分发包人不予支付，限价以内据实结算。 由于投资估算价低（3300元/㎡），中标限价更低（2922 元/㎡），如直接实施势必导致亏损，该企业上场初时就开始探索调概之路，经过持续 24个月的不间断沟通、协调，最终成功将概算由 13.2 亿元调整至20亿元（5000 元/㎡），调增6.8亿元，调增幅度51%。

现将本案例发生经过分析如下：

一、中标价与估算投资分析

项目进场后，该企业会同项目经理部对合同限价进行认真分析，发现合同限价11.88 亿（其中设计费1900 万元，建安费11.69 亿，单方造价 2922 元/m2）无具体组成，建设方13.2亿元的投资估算也无具体估算报告，通过与甲方、招标代理、审计等详细咨询，最终了解到本工程招标限价13.2亿元的来源：根据一期概算平米指标 3300 元/m2（一期概算编制时间为2016 年，其时钢筋、砼价格均处于低点， 钢筋仅为2655 元/t，C30砼仅为387 元/m3；待到该企业进场是钢筋已上涨至 4280元/t,C30 砼上涨至 525 元/m3），直接乘以二期建筑面积并取整为13.2亿元。并未考虑工程施工时点不同导致建筑市场人工、材料、机械各类资源的价格差异，也未考虑建筑物使用功能的差异。项目部以同类型项目指标，结合当时人材机市场价进行分析，发现本项目建安费单方造价2922 元/m2 过低，若不调整合同限价，将面临巨大潜亏风险。

二、刚性理由是概算调整的基础

该企业以调整合同限价为目的，积极与甲方沟通，但由于理由并不充分，进展并不顺利。天无绝人之路，此时，恰逢甲方根据当地规划变化需要对设计方案进行重大调整。企业抓住机会，以甲方调整设计方案为契机，提出调整合同限价的诉求。主要依据以下几个刚性理由：

（一）设计方案发生重大变化

1、楼栋数变化、外形变化、外立面变化。原方案楼栋数为 5 栋，新方案变更为 6栋，建筑面积不变，外形外立面完全改变。

2、使用功能变更。相比原方案，新方案大量增加了商业和酒店面积，大幅减少了办公用房面积。原方案无商业，酒店面积 2 万㎡，其余为办公用房；新方案商业面积 10 万㎡，酒店面积4万㎡。

 3、标准变更。新方案要求写字楼为甲级写字楼、酒店为五星级酒店；且要求整个地块获得中国二星级绿色建筑设计评价标识，部分楼栋获美国 LEED 金级正式认证。

（二）适用国家规范发生重大变化

1、设计规范变更。

新版规范中荷载分项系数提高8%。2019年4月1日起实施的新版《建筑结构可靠性设计统一标准》（GB50068–2018）永久荷载标准系数由 1.2 变为 1.3，可变荷载标准系数由 1.4 变为 1.5。荷载系数提高，引发钢筋含量提高 5kg/㎡等一系列变化。

2、增加预制装配率。根据《绿色建筑评价标准》要求，必须达到预制率 20%，原招标文件并不包含装配式增加费用。

（三）施工组织发生重大变化

施工期变化。该企业于×年×月×日中标，而建设单位18个月后才将变更后的设计方案移交该企业。施工期已严重滞后，期间建设市场人工、材料、机械价格上涨。

三、漫长艰辛的沟通过程

对标该工程一期相应指标，分析不同点产生的造价影响，编制出二期新方案估算，向甲方提出调整合同限价要求。

其次，调价的过程漫长且艰难，项目部以理服人，张弛有度。寻找原投资估算的源头，找到当时投资估算的编制人，了解当时情况；寻找相似工程（对标），分析相似工程投资指标；

再次，该公司带头与建设单位各部门主管人员沟通协调，经过20多次大小会议讨论与协商，30多回合的专业内容分析谈判，历时18个月，涉及建设单位10多个主管部门、20多个各部门各方面管理人员，从各个方面证明本工程调整概算的合理性、必然性，且建设单位也向多个咨询公司进行反复求证，最终成功说服建设单位启动概算调整程序，且调整合同条款不再以投资估算做为调限依据，而是以调整后的新概算价作为调限依据。

四、落实情况