造价商务管理要善于治未病
接触过很多施工方的合同纠纷、结算分歧的争议项目，我的总体感觉有以下几方面：签订的合同不规范、过程中没有商务管理和体系、不重视或不懂合同和变更索赔、不注重事前的策划等等。
很多施工方，是在项目完工后发生结算分歧或打官司的时候，才会想起造价咨询顾问。这个时候，能不能有胜算？有多少胜算？那很多时候要看运气了。如果投标时对招标文件理解错误、错算漏项、错误的使用了不平衡报价等问题，如果合同条款漏洞百出、权利责任严重失衡，如果施工过程中管理不善、证据缺失，那么再优秀的咨询顾问也无回天之力，能做到的也只不过是减少一些损失而已。
根据典记，魏文王曾求教于名医扁鹊：“你们兄弟三人，都精于医术，谁是医术最好的呢?”
扁鹊：“大哥最好，二哥差些，我是三人中最差的一个。”
扁鹊解释说：“大哥治病，是在病情发作之前，那时病人自己还不觉得有病，大哥就下药铲除了病根，使他的医术难以被人认可，因为他治未病，所以没有名气，只是在我们家中被推崇备至。我的二哥治病，是在病初起之时，症状尚不明显，二哥就能药到病除，使人都认为二哥只是治小病很灵。我治病，都是在病情十分严重之时，病人痛苦万分，病人家属心急如焚。他们看到我在经脉上穿刺，用针放血，或在患处敷以毒药以毒攻毒，或动大手术直指病灶，使重病人病情得到缓解或很快治愈，所以我名闻天下。”
扁鹊的大哥是专门治未病的，未病，就是那些未明显发作，病人自己没有觉察，那些处于萌芽之态的病。其时，病如幼虫，不费吹灰之力即可全歼，待病发作，势如猛虎，命悬一线，纵有良医圣药，也难免束手无策。
其实，处理结算和合同纠纷就如同治病：
投标阶段、谈合同阶段、合同策划阶段所做的咨询如同大哥在治未病，这也是我最为推崇的。咨询顾问最好在投标阶段就应该介入。
施工过程中的咨询如同是二哥在治病，在过程中及时处理遇到的变更索赔纠纷，退一步来说，也要把所有的证据资料收集完整。
等项目完工后再来解决合同纠纷，那很多项目就只能是“死马当活马医”了，能够救活的肯定有，但大部分还是要死掉或残疾的。
造价商务管理中的八大策划
1、确定重点经营项目：切勿眉毛胡子一把抓；2、招标文件策划：评标办法、结合自身优势、合同条款等；3、与设计进行沟通：概算、埋雷等；4、做好人员和技术的储备：投标人员、实施人员。
1、答疑问题：问还是不问？怎么问？2、技术商务偏差：带条件报价；3、盈亏分析：量化的风险、优化空间等；4、报价决策：竞争对手分析、报价策略等。
1、谈判要点梳理：可以和范本进行对比；2、确定谈判底线：关键条款要坚持；3、制定谈判策略（把控节奏、抓大放小）；4、谈判人员策划（懂合同、熟项目、善谈判、能拍板、融关系）5、四大基本原则：按最有利的条件去争取；用业主容易接受的措辞去组织文字；按最有可能发性的情况去做风险判断；按最不利的情况去预估损失。
全面策划，不只是商务；策划要根据合同的约定；策划因项目而宜、因业主而宜；策划要充分尊重专家的意见；策划方案要起到纲领性的作用。
1、制定责任成本目标，责任成本编制要及时，中标后1个月内编制完成；2、明确成本职责分工，项目经理是第一责任人；3、建立奖罚考核措施；4、严肃计划管理；5、重视总部的顶层设计；6、重视人的能力、经验和积极性的发挥。
1、投标为始，大胆立项；2、合同，合同，合同，最重要的事情说三遍；3、按着打官司的思路准备证据；4、业务和决策要结合，业务和关系要结合；5、坚决杜绝理由充分、证据不足的索赔；6、变更索赔分类：必须、争取、博取同情。
1、过程中解决纠纷问题；2、竣工前三个月编制完成；3、竣工后三个月争取审核完成；4、处理好结算额和结算时间的关系，要从整体上算账；5、严格考核：结算完成是兑现的必要条件。
1、梳理关系：形成决策树，找到关键人；2、建立不同层级的关系：从下往上是顺理成章，从上往下压是下策；3、处理好关系不是一味地服从，需要平衡和博弈；4、履约、信任和诚实是处理各方关系的基础。
项目开工前，商务经理的8项工作策划
凡事预则立，不预则废，做每项工作前都需要策划，一个项目前期策划的好，会达到事半功倍的效果，特别是项目商务管理方面，前期需要商务经理策划哪些事情，下面一起来分享一下。
合同是商务管理和项目实施的根本，项目开工前，商务经理要研究合同文件和业主的管理办法，把合同中重要的条款进行摘录，形成一套完整的合同交底资料并对项目管理人员进行进行交底。
商务经理认真学习技术规范的要求，做到吃透、准确理解，注意沟通技巧，按有利于的想法和理解，积极与监理、业主进行沟通，100章工作内容尽早准备资料，早计量、早收款。
1、按本公司的分包合同范本，结合实际情况，对分包合同进行细化、补充和完善，增加一些针对性的条款，如：奖罚、资源投入数量等针对性的条款；
3、分包合同要及时履行会签、审批程序，必须有时效性，分包合同不签订严禁分包商进场。
把有可能变更的点都找出来，结合项目实际情况进行提前策划，从时间、施工可行性、技术可行性、成本等方面进行综合比较。
符合合同、有理有据、证据充分；及时上报、跟踪和签认。
变更、索赔策划需要对外部条件进行充分的了解，设计单位一般介入项目较早，特别对地质等方面的判断比较客观、准确。另外，工程量清单一般由设计提供，可以做充分的沟通。
通过认真的梳理、谋划和沟通，商务经理要做出工程变更索赔的策划方案，指导项目实施过程中的变更索赔工作。
商务经理要在第一时间编制项目的目标成本，并进行责任分解，落实到成本的各要素和相关的具体负责人。
项目开工前，商务经理制定本项目数据库收集的标准和办法，建立一套数据库表格，做到简洁、实用，能反映施工现场真实的资源配置和效率。
1、复核工程量清单的差、漏、错，如果是单价合同，根据合同的约定，一般是可以调整合同价款的。
商务经理要做好项目上造价人员的培养工作，侧重在以下6方面进行引导和帮助：
2、对数据要敏感，保证数据的真实性、准确性和有据可查；
6、把工作中的得失用案例的形式进行总结，对相关业务和管理多提出合理化的建议。
策划变更必须要清楚的几个事
早： 策划设计变更或其他变改，在投标阶段或更早就需要进行（金隧银桥）。
异： 合同模式是总价合同，还是单价合同，策划设计变更的策略是不同的，报价策略也是不同的。
案例： 策划设计变更需要承包商有足够的设计、施工经验，并且最好有同类项目的佐证。
辩证： 策划设计变更，以不增加合同额、并更有利工期和质量保证为前提，这样业主更容易接受。
数据： 使用不平衡报价，前提是判断要准确，准确的判断是建立在详细的分析、对比的基础上的，不是靠猜测，而是要通过设计比选、工程量计算、成本费用比较得出。
客观： 不平衡报价使用要适度，个人建议：调低的单价不能低于成本单价，调高的单价不宜高于市场价格的30%。
项目实现最大盈利是施工企业最根本的任务，很多施工企业的领导和项目经理都是就事论事，对具体的事情关心的比较多，而缺少系统考虑问题的思路和方法。
项目创效首先要进行策划，策划主要包括三个方面的内容：第一是投标阶段的策划，第二是项目整体策划，第三是变更索赔策划。
我们在项目管理过程中遇到问题的时候或产生合同纠纷的时候，才会想起来投标时候考虑的不周或者合同中的一些缺失，总是过多的抱怨和牢骚满腹，很少有人去总结经验教训，等再有一个新的项目上马的时候，可能同样的问题还会重复的发生。所以，想做好项目，想实现最大的盈利，必须要进行详细的策划和认真的总结。
“两个管理”是指项目成本管理和变更索赔管理。项目成本管理，首先要有目标、措施、责任人和考核，这是成本管理的四个主要抓手；变更索赔管理是在合同策划的基础，根据项目现场条件、外部条件的变化去积极的准备资料，以合同和法律约定为原则与业主进行充分的沟通，而不是以“成本发生”为原则。
“两个管理”必须遵循“三个策划”所确定的内容和策略，很多失败的项目，策划是策划，实施是实施，成了两层皮。
“一个支撑”是技术的支撑，不管是项目成本管理还是变更索赔管理都需要技术的支撑，技术支撑是“两个管理”的基础。
“三策划、两管理、一支撑”的赢利创效体系需要“项目铁三角”来实现，“项目铁三角”是指项目经理、商务经理、项目总工。没优秀的项目管理人才，建立的体系只是空中楼阁。
全部回复（0 ）
只看楼主 我来说两句抢沙发