建筑企业组织变革，“大力出奇迹” 还是 “润物细无声”？

“组织”一词的含义，可以追溯到2000多年前，早在春秋战国时期《孙子兵法》中“凡治众如治寡，分数是也”讲的就是军队组织的问题。 后来对组织进行有系统的研究是从20世纪初开始的，从古典组织理论到现代组织理论，不同时期、不同理论以及不同学派对组织的理解都有所不同。 结合现代学者的研究，我们通常认为，“组织”是由两个以上的人组成的，为实现共同目标，以一定形式加以编制的集合体，组织是有明确目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又与外部环境保持密切的联系 。组织是有结构、有功能、有目的、有生命周期的。

如上所述，组织存在的目的是支撑战略和目标的达成，战略是企业在综合研判内外部发展环境变化的基础上制定的，所以当企业所处的内外部环境发生变化时，就需要综合评判组织是否需要进行适应性的调整、是否需要改变。 总结下来，决定组织变与不变的因素主要体现在以下四个方面：

组织是实现企业战略目标的手段，当外部环境变化时，如国民经济增长速度变 化、产业结构调整、政府经济政策调整、竞争观念改变、科学技术发展等，这些必然会让企业重新审视自己的战略发展方向和发展目标， 一旦发生调整，必然要求企业组织做出适应性的调整。 例如，某建筑企业“十四五”期间的战略目标是，由当前以房建施工为主向基础设施领域转型升级，在深入研究向基础设施转型所需要条件的基础上，公司通过对自身资源和能力的系统梳理，提出在公司总部组建基础设施事业部，并以目标导向、分步实施，明确基础设施事业部起步期、发展起和成熟期的组织设计和管理要求，策划转型升级的路径。

处于不同发展阶段的企业，其自身组织建设也会有不同的要求。 处于创业期或发展初期的企业一定是高度集权的，企业的发展主要依赖于老板的个人能力；随着企业发展走上正轨、管理逐渐规范，权力过度集中、民主缺席的弊端就会展现，这会在一定程度上制约企业进一步的发展，这时推进组织变革就势在必行。

组织的规模与管理的复杂度是高度相关的，当组织达到一定规模，就会推动变化的发 生 。 一般来说，最优管理幅度是相对固定的 ， 一个100 人的企业发展到1000 人，甚至10000的时候，管理模式会完全不同，自然会推动组织变革，这一点在建筑行业尤为明显，近20年的时间，中国建筑业的产值从1万亿增长到25万亿，从业人员从1900万增长到5500万，无论是行业规模，还是从业人员数量，都实现了跨越式的增长；从建筑企业来看，伴着行业的增长东风、结合自身的战略选择，行业内优秀的建筑企业，规模也从10亿发展到50亿再到超过100亿。 通常来说，企业规模的增长必然带来项目数量的增多， 受总部管理幅度的限制，大多数处于这个阶段的建筑企业开始思考二三级管理的问题，或者已经开始推动企业由二级管理向三级管理转变。研究发现，对于建筑企业来说，产值60亿是实行二三级管理的分水岭。

当企业在发展过程中遇到特殊的问题，比如说二代接班的时候，随着年轻的接班人管理理念的变化，组织也会发生变革，除此之外，还有其他一些企业个性化的问题，都会推动企业需要进行组织变革。笔者之前服务过一家企业，成立至今已经近30年，第一代创始人通过自己的打拼，实现了自身积累的资源，在所属区域做得很好，随着年岁的增长、结合下一代的成长和意愿，创始人开始考虑企业传承的问题。管理容易做交接，但是上一代人的社会资源却难以传递，面对建筑市场竞争越来越激烈、市场化程度越来越高的挑战，这家企业对组织的改革从 完善市场开发体系的建设 开始着手，通过提升公司团队承接项目的比例，从而 压降项目承接对领导个人资源的依赖，培育并提升公司参与市场竞争的能力，并匹配设计不同发展阶段的管理权责划分。

通过对企业组织变革理论的了解以及实操的经验总结，笔者认为，无论是基于何种原因引发的组织变革， 首先要变革的就是事情和事情之间的连接关系， 优化或重塑事与事之间的连接； 其次是组织内部的分工要变，即事和岗、岗和人的连接要打乱； 最后是要改变组织中人与人之间的关系。

回到我们所在的行业，建筑企业的组织建设通常会出现哪些问题呢？ 从表象上来看，基于中国特色的组织模式和经营模式，很多国内大型建筑企业的总部部门多达20多个，分工细，参与的具体事务多，人员臃肿； 二级单位往往存在专业雷同、区域重合、专业能力分散、相互无序竞争等现象。 明确了问题所在，我们应该如何推动建筑企业的组织变革呢？

推动变革的思路主要有两大类： 一种是激进式的变革 ，这种思路下通常对组织的调整是大幅度的、全面的，变革的进程会非常快，管理者期望实现变革的“大力出奇迹”； 另一种思路是渐进式的变革 ，采用这种思路的企业通常通过对局部的修补和调整来逐步达成变革目标，把变革做到“润物细无声”。

“大力出奇迹”可能是个奇迹。 上文谈到，有效的组织设计要能够支撑企业中事与事、事与人以及人与人的连接，要进行组织变革就要对三种连接做出调整。建筑行业与其他行业相比，还属于传统行业，组织变革所涉及的内部部门、人员范围、作业程序会很多，激进式的变革可能会带来更大的变革阻力和变革风险，缺少变革过程中组织上下达成一致的过程，最终可能会导致变革流产或者适得其反。

“润物细无声”或许才是选择。 为了提升组织变革的有效性，笔者建议建筑企业采用渐进式的变革思路（如上述所说的某企业基于向基础设施转型升级而设计的组织建设的路径），通过明确组织变革的目标，系统策划、分布实施，适当增加变革的频率、减少变革的幅度，从而减低变革的难度。正如某建筑企业的领导所说“我在任12年，调整组织20余次，每次的调整都很小，但目标明确，必须到位，有时候一年调整2次，因为调整小，所以容易成功，因为不断调整，10多年的调整累积效果很好”，这或许对我们在组织变革推进思路的选择上有一定的借鉴意义。