EPC工程总承包模式下，工程造价和结算难点解决方法及建议

但在实践工程中也出现了很多问题，比如：决算超出投资概算、总承包单位在实施过程中成本失控亏损、无法按照合同约定交付出现违约事项等等。笔者 对EPC总承包模式下，工程造价和结算的难点、重点及方法进行探讨并给出解决方法和建议，帮助总承包商缩短项目工期， 降低成本 。

EPC 工程总承包结算

超投标报价或超出合同价

EPC工程总承包招标，在需求统一明确的前提下，由投标人根据给定的概念方案(或设计方案)、建设规模和建设标准，自行编制估算工程量清单并报价。目前较多采用总价包干的计价模式和固定单价计价模式。但在实际实施过程中，经常出现图纸设计深度不够，现场情况复杂，甲方或投资方随干随变，总包方缺乏成本管理意识和管理经验等问题，最终造成结算额超合同价。

在众多项目结算中，存在上述情况的不在少数，工程造价管理和结算中的难点很多， EPC工程总承包及各分包单位工程管理需系统化、统一化，形成自下而上管理模式。

总承包管理应从公司战略、市场情况、财务指标、产品维度等多指标，要求投拓、营销、项目、工程设计、成本、运营等各个部门统一思想，以成本管理为出发点，统一协调进度、质量和合约。在投标前期对规划指标、要做的产品、工程节点、利润水平等有基本正确的判断。

首先设计阶段工作 ：EPC 工程规模较大，进度紧迫，设计人员任务重跟不上开工要求，出现图纸设计不准确、各专业冲突、设计资料不完整，设计图纸的质量普遍下降，增大了成本控制的难度。

各个分包招标阶段 ：低价中标的风气一直挥之不去，招采部门只以招到低价的供应商和分包单位为目标，最低价中标选择中标单位，而不考虑履约能力、施工经验、专业素质和配合度等多方面因素。供应商数量最集中的是施工阶段，牵涉的单位多事项细，最容易出现管理失控致使在后期合作中跟不上总承包进度，成本管理不到位，最后影响总承包进度和成本管理。

各个分包单位市场准入及市场行为规范不健全。 没有明确的各个分包单位市场准入制度，缺乏具体的规范指导，造成各个分包单位水平参差不齐，市场混乱。

影响总承包单位管理EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也即，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。

EPC项目管理缺乏大成本思维，没有把项目经营水平提升放在第一位。 各个部门各扫门前雪，只负责本部门职责以内工作，缺乏统一的成本造价管理和协调，以至于在结算环节出现变更签证无人知晓而遗漏等事件。

解决方法和建议如下：

1、设计管理工作前置在招投标初期开始，并加强与投拓、成本、工程、销售、运营等联动。笔者单位要求投拓部门同时开始设计工作，招标前提供地勘资料。

2、设计人员提前了解清楚可研要求、当地设计规范，特别是对地勘、容积率、日照、建筑指标等掌握到位。

3、建立设计文件标准化产品库，提高设计图纸完成效率。

4、设计会同营销部门、成本部门、设计、工程管理等部门成立研发机构，针对EPC总承包项目开展产品研究。当产品标准化之后，设计部门很快在数据库中找到相应数据和标准，加快出图效率，减少设计错误发生。

5、多图合一，减少工程实施阶段的变更。

6、施工阶段多个分包单位多个供应商交叉作业，前一道工序与后一道工序、各专业之间无法衔接，就会造成返工，需要重现设计和变更设计，这样既耽误时间又增加成本。比如某项目，机电安装桥架高度3,6米，与通风管道无法错开施工，现场采用BIM施工图和各个专业图纸模拟排线保证符合规范又节约成本，在实际施工过程中，不变更和少变更等于提效降本。施工图下发前必须组织多图多专业图会审，以此规避不必要的变更。

7、建立一套科学有效的供应商遴选、履约评估体系，建立合作单位数据库，第一时间筛选合格合作商为了保证进度甚至在付款上面能够最大程度的配合。

8、制定标准精准招标、评标、定标、合同商谈签订的流程体系，保证最快最适宜的方式确定合作单位并完成合同签订及时进场开工。

9、建立材料标准库，规划方案基本确定时，即可展开材料选型和定价。缩短了招标的周期，材料质量和供货周期均得到保证。

10、避免设计后发布招标文件出现的招标界限不明，清单不完善缺漏项严重。地下工程不纳入总价包干范围，而是采用模拟工程量的单价合同，按实计量。如果需约定材料、人工费用的调整, 则建议招标时先固定调差材料、人工在工程总价中的占比，结算时以中标价中的工程建安费用乘以占比作为基数，再根据事先约定的调差方法予以调整。

在EPC总承包模式下

分包单位和供应商管理

在EPC总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。除法律明确规定应当由总承包商必须完成的工作外，其余工作总承包商则可以采取专业分包的方式进行。总承包商往往会将设备采购(制造)、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商。

一般采取两种方式：即过程控制模式和事后监督模式。

1、过程控制模式 ：总承包商监督管理各个分包施工各个环节，各个分部分项工程、隐蔽工程、调试实验检查验收合格并签发支付证书。FIDIC合同中《生产设备和设计—施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。

2、事后监督模式 ：总承包商不介入对项目实施过程的管理，但在竣工验收环节较为严格，通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。FIDIC合同中《设计、采购、施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。

建议总承包商采用过程控制模式，在中间系统中全部采用此模式，加强工程管理，避免事后出现问题整改，耽误工程增加成本。

EPC 工程招标投标方式

应根据具体情况灵活应用

目前总包招标模式：其一为设计完成前整体一揽子招标；其二为初步设计完成后招标。

在前期准备不足工期时间紧迫情况下，多数采用第一种模式，但是许多项目规模大项目复杂，有设备包含在招标范围内，主要设备造价占比40-50%，采用单一的招标方式满足不了要求。

EPC 工程竣工结算

计价模式缺乏规范管理

EPC 工程竣工结算是项目后期重要阶段，现实中许多项目存在结算拖延时间过长的现象，主要原因是过程管理失控，结算核查出现亏损，完成项目无法全部结算。EPC工程总承包招标时，不确定建设规模与建设标准，应不采用总价包干合同，而是采用下浮率报价与最终批复概算作为上限价的合同价款和结算方式。

解决方法和建议如下：

风险分担在合同文件中明确各自责任，以下责任由招标人承担：

1、国家法律、法规、规章和政策发生变化；

2、省级或行业建设主管部门发布的人工费调整但承包人对人工费或人工单价的报价高于发布的除外；

3、由政府定价或政府指导价管理的原材料等价格进行了调整的。

特别是投标报价中，技术方案不同措施费用相差较大，主要项目难以定价, 在合同执行过程中，招标方往往将措施费包死不予调整，总承包单位承担极大风险。

建议采用模拟工程量的单价合同，按实计量。如果需约定材料、人工费用的调整, 则建议招标时先固定调差材料、人工在工程总价中的占比，结算时以中标价中的工程建安费用乘以占比作为基数，再根据事先约定的调差方法予以调整。

总结

在前期投标及规划阶段 ，要认真熟悉招标文件和风险分析，投标采用单价（或调整总价合同），采用模拟工程量的单价合同，按实计量。

如果需约定材料、人工费用的调整，则建议招标时先固定调差材料、人工在工程总价中的占比，结算时以中标价中的工程建安费用乘以占比作为基数，再根据事先约定的调差方法予以调整。 做到报价准确不漏项不缺项，全部覆盖招标范围和风险。

设计管理工作前置在招投标初期开始 ，并加强与投拓、成本、工程、销售、运营、等联动，投拓部门开始同时开始设计工作，招标前提供地勘资料。各个专业设计前置在投标之前，实行多图联动审核会审各专业统一。减少过程中变更和拆改事项发生。

施工过程中联动自检机制 ，交叉作业各个分包商相互检查，成本动态管控严格执行分包合同管理，一旦发生延误进度和成本超支，及时调整整改，如果严重违约及时解除合同。

结算管理实施自投拓、设计、工程、成本、各个分包单位、合作单位、销售全员参与，避免出现在管理过程中遗漏事项， 将盈利指标放在首位。