当前施工单位主导的EPC项目设计管理现状及创效研究

EPC总承包模式自1984年引入我国工程建设领域以来，在水利水电、风电、太阳能等工业建筑领域的总承包模式已逐步完善并被市场认可。自2016年以来，住建部已经连续多次发布推进工程总承包发展的意见以及政策。 在未来的国内建筑市场上，EPC总承包模式将成为主流。 

北京城市副中心二期项目是北京市城市副中心整体规划的重要组成部分，党中央、北京市政府以及社会各界予以高度关注，其工程建设模式将在一定程度上引领我国未来工程行业的发展方向。

北京城市副中心工程建设管理办公室对该项目采用EPC工程总承包模式，该模式符合建设方的利益需求，但是对工程总承包方的项目管理提出了新的挑战，特别是对不具备设计能力的施工总承包单位， 如何进行设计管理为项目增效是施工单位EPC管理的重、难点。

本文依托北京城市副中心二期建设项目，着重研究以施工方为主体的工程总承包方设计管理现状及策略。

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EPC总承包模式下

施工单位设计管理现状

▌1.  项目组织架构落后

国内大型的施工企业长期致力于施工总承包工程建设模式，项目管理思路、方法固化于施工总承包项目管理模式，在面对EPC工程项目时沿用传统项目管理组织架构（图1），组织架构中只是单纯把设计院作为一个分包方，没有充分认识到设计管理在EPC项目中的重要性以及特殊性，这势必会成为后续工程质量、工期、造价不可控的根本性原因。

图1 施工总承包项目管理组织架构

▌2.  项目管理人员设计水平不足

设计是工程建设的“龙头”，是工程施工以及采购的依据。EPC项目中设计的重要性愈发凸显，国内外统计数据表明：工程设计费用一般只占到工程成本的2%～4%，但对工程最终造价的影响则达到了75%以上。然而我国目前的现状是，许多转型而来的EPC工程总承包公司， 虽然表面上运营模式是总承包，但仍然存在设计与施工分离的状态， 这一现象在以施工单位为主体的EPC总承包项目中表现尤为突出。

在EPC总承包模式下，一方面，施工单位项目管理人员仍然认为“设计只是工程的一个阶段”的想法，仍然习惯于走“按图施工、按图采购”的老路，在初设、施工图设计以及专项设计中参与性不足，没有将施工经验、采购询价反馈到施工图设计中，导致施工阶段质量、工期、造价等方面的不可控。另一方面，EPC总承包模式下施工单位人力资源配置单一化，人才集中于施工技术层面，缺乏设计、管理、资产运营等方面的复合型人力配置，项目整体对设计管理力不从心。

▌3.  项目设计优化动力不足

目前，在国内EPC模式成为主流的趋势下，许多大型施工单位纷纷向工程总承包公司转型，然而施工单位实施EPC工程总承包模式通常有2种，第1种就是施工单位与建设单位签订EPC总承包合同承揽EPC项目，主导项目的设计、采购、施工全过程管理，施工单位作为唯一的项目建设责任主体，完成项目的建设工作。

通常情况下，施工单位并不具备设计能力，因此需要施工单位通过招标，将设计工作分包给合适的设计单位。 设计单位作为施工单位的分包，接受作为总承包单位的施工单位的管理，对施工单位的EPC项目设计工作负责（图2）；第2种是设计单位与施工单位组成联合体，以联合体总承包商的形式对项目进行投标，建设单位通过分别考察设计单位与施工单位的能力，以此评定联合体的能力。中标后的联合体作为唯一建设主体，与建设单位签订EPC总承包合同，对项目的设计、采购、施工进行全过程管理，完成项目的建设工作（图3）。

图2 施工单位实施EPC总承包模式组织架构（一）

无论哪一种合同模式，设计与施工均是分离体，双方需要对利益和责任进行分割。 而在EPC项目管理中，设计方案、设计质量对EPC项目成败至关重要， 但是设计人员的责任与其设计费严重不匹配，导致在设计阶段的设计人员缺乏对设计成果进行优化的主观能动性，这对后续工期、质量、造价控制极为不利。

图3 施工单位实施EPC总承包模式组织架构（二）

▌4.  项目管理人员EPC意识薄弱

自1984年工程总承包模式引入中国以来，前期发展一直不理想，近年来，EPC模式在国内才逐渐发展起来，但是目前国内实行EPC模式工程占比量仍然不足30%，大比例的工程仍然采用传统的施工DBB模式。在投入到EPC项目建设过程中，许多公司照搬袭用，把传统施工模式项目组织架构及人员原封不动进行组织建设生产，无论是项目决策级的项目经理还是执行层的项目管理员，缺乏系统的EPC管理培训，对EPC项目设计管理更是意识薄弱，不能充分认识到设计管理在EPC项目管理中的“龙头”地位，最后导致项目在施工阶段各方面不可控。

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EPC总承包模式下

施工单位设计管理策略

针对上述EPC项目总承包方的设计管理现状，本文结合工程进行了设计管理研究，主要包括设计管理组织架构、设计激励和人力配置。

▌1.  EPC总承包模式下施工单位项目组织架构

以施工单位为主体的EPC总承包项目在组建项目部时，必须建立与工程总承包模式相适应的组织架构。实行核心管理层、骨干管理层、工作团队层三级管理，增设项目核心部——设计部。

设计部实行“双经理”任命制， 即由设计单位与施工单位各派一人联合工作，设计院设计经理对项目全过程的咨询、设计进度及质量负责，施工单位设计经理对设计全过程的设计进度、设计质量、设计成本、设计文件进行沟通协调，实现采购、施工与设计深度交叉融合。

设计经理下设建筑、结构、机电、市政等专业工作团队，每一个设计专业团队均由设计单位与施工单位联合组成，设计工作实行协同工作机制。这种组织架构解决了“设计—施工”2张皮的现象，实现了设计与施工单位相互协同工作，真正意义上做到项目设计—采购—施工一体化。

▌2.  EPC总承包模式下施工单位设计激励

EPC总承包模式下施工单位的设计管理工作主要集中在2个方面。

一方面，是以限额设计工作为设计管理的重点， 由施工单位设计经理联合设计院设计经理将投资额自上而下分解到各个专业、各个单位工程、各分部工程，将限额设计落到实处，落实到项目的全生命周期的每一个环节。

另一方面，EPC总承包模式下，施工单位的设计管理工作是制定一套以限额设计为基础的设计考核及奖励机制， 充分调动和发挥EPC总承包模式下以施工单位为主体的项目中设计单位设计人员的责任心、主观能动性以及创造性。

具体实施方案为工程总承包合同签订后，施工单位应认真研读合同，基于合同总价、总工期、业主要求的功能定义施工图设计最大限额、施工图设计最长的工期、施工图设计最大的工程量，将这些指标纳入总承包施工单位与设计单位的联合体协议中或分包合同中，除了合同协议约定的指标外，EPC总承包模式下施工单位应建立一套详细完整的设计考核及奖励制度，考核对象涵盖设计单位及个人，考核内容包括设计质量、进度、服务、变更和优化等。设计考核应以奖励为主，使设计人员能主动加深对合同的理解，主动关注方案对成本的影响，主动权衡方案对施工安全质量进度的影响，主动开展精细化和优化设计，主动积极开展科技创新，从而有效控制成本，使项目利益最大化。

▌3.  EPC总承包模式下施工单位人力配置

EPC工程总承包模式的本质在于统筹管理，项目一切管理活动均由“人”来实施，充分发挥“人”的作用，对于完成项目目标起着至关重要的作用。

EPC总承包工程施工单位在项目组建中需完善人力资源管理制度，项目经理应为复合型人才， 且具备良好的统筹规划、协调能力；技术、商务、采购等核心管理人员也应具备设计与施工双重工程建设经历，摒弃传统项目中施工单位管理人员懂施工技术不懂设计，避免了设计人员重规范，施工人员重现场的管理；采购人员以实现使用功能、控制采购成本为主，从而保证项目管理统一，实施环节衔接紧密、节约资源、成本可控、功能质量完善。除此之外，施工单位应提高对工程技术、项目管理技术创新激励制度，加大对公司总部、项目部人员EPC理论知识的培训及教育，制定系统的培训计划，吸引高层次技术、管理、资产运营等方面人才的加盟，为后续赢得更大的EPC市场奠定基础。

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工程实例

北京城市副中心二期建设项目，总建筑面积16.6万㎡，为地下混凝土结构、地上钢结构，地上8层、地下3层。项目为施工单位与设计院联合体工程总承包模式，其中施工单位是项目牵头方，全面负责项目的进度、质量、安全、造价。

项目部组建采用项目经理“竞聘制”上岗， 选取有EPC工程项目管理经验，项目管理团队选取有设计与施工双重经验的管理人员，项目成立EPC联合体项目组织架构，实行“集团级—公司级—项目部”三级管理，较传统项目组织架构，增设了核心部门——设计部，设计部实行了“双经理”联合工作机制，一方面充分保证项目施工单位与设计单位公司层面的相互融合，另一方面，提供了设计与采购、施工等深度交叉融合的工作平台。在工作作业层面，施工单位配备了土建、机电、市政方面的专业设计人才，加强了对设计单位设计质量、设计进度、设计成本的监控管理，保证项目设计按照限定的时间、限定的质量、限定的投资额完成（图4）。

图4 北京城市副中心二期联合体项目组织架构

项目部组建后，EPC总承包主体单位施工方对合同进行了分解，确定了施工图设计的最大工期、最大投资额、设计范围，具体见表1。并将这三大指标作为考核设计单位履约能力的主要指标。除此之外，制定了设计优化激励措施，具体见表2，措施中明确了设计单位优化效益的奖励机制，鼓励设计单位开展精细化设计，增强成本控制意识。

表1 项目设计管理目标

表2 工程某一单体建筑的设计优化奖惩

表2中，设计优化金额＝施工图设计成本金额与初设图成本金额的差量，设计优化奖励金额＝设计优化金额×4%，超限罚款金额＝设计各专业成本限额值×3%。

通过对工程项目管理结果进行整理，截止到2020年12月15日施工图的外审工作全部完成，项目设计进度满足要求预期的，项目设计优化成本累计金额逾5000万元，设计优化奖励金额实际发放200万元，项目整体设计成本处于可控的状态。

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结语

本文首先通过EPC总承包模式下施工单位设计管理存在的问题，然后针对现状问题提出解决策略，并通过北京城市副中心二期项目工程案例进行了实践应用，论文具体研究成果如下：

以施工单位为主体的EPC总承包工程施工单位项目管理组织架构落后，以项目经理为首的项目团队配置集中在施工技术方面，缺乏设计施工复合型人才，项目执行过程中对设计管理专业高度不足，缺乏设计优化激励措施，设计人员优化动力不足，EPC总承包模式下设计与施工依然呈现“分离体”现象。

针对以施工单位为主体的EPC总承包工程施工单位设计管理现状， 提出了建立与工程总承包模式相适应的组织架构，通过采用设计经理与执行经理的“双经理”制度，充分保证项目施工单位与设计单位公司层面的相互融合，并且为设计与采购、施工等深度交叉融合提供交互平台。

针对以施工单位为主体的EPC总承包工程设计单位设计优化动力不足， 提出了制定一套以限额设计为基础的设计考核及奖励机制，充分发挥EPC总承包模式下以施工单位为主体的项目中，设计单位设计人员的责任心、主观能动性以及创造性。

以北京城市副中心二期项目为工程案例，对文中提出的设计管理策略进行应用，实现了设计—采购—施工的真正融合，EPC总承包管理模式落地于北京城市副中心建设中。