【热议话题】设计院向工程公司转型的“三重门”

一、设计院向工程公司转型的组织设计

设计院向工程公司转型不仅意味着价值链的延伸，更意味着业务重心的转移，从以单纯设计业务为主，逐步提升总承包业务的比重，最后转变为以总承包业务为主。业务重心的变化使得原来以设计为主的组织体系不再适应，因此，如何根据业务重心的变化对组织体系进行适当的调整，成为设计院向工程公司转型的重要问题。

初级阶段：设计院组织体系+临时总承包项目组织

设计院向工程公司转型的初期，此时只是将总承包项目作为尝试性业务在做，在业务上仍以设计为主，总承包项目仅仅是以一种新的业务形式，其业务规模及经济效益不足以支撑企业的发展，企业主营业务及利润主要来源仍然是设计咨询。因此，在转型初期，设计院的体制、组织机构不可能按照工程公司的模式进行改变，而是沿袭原有的组织体系，但是，为了适应总承包项目的实施，在项目管理组织上会有所调整，以适应总承包项目的管理需要

初级阶段，设计院完全是“摸着石头过河”，由于经验不足，同时又为了使风险得到最大的控制，往往采取由院领导亲自担任项目经理，集中调配全院的人力资源实施生产，领导亲自协调各业务之间的关系，带领大家边做项目边积累经验。笔者服务过的某大设计院开展总承包业务时，便由院领导亲自担任项目经理，抽调全院的力量组成总承包项目部。而且，项目部人员数量超配，目的是在完成项目的同时，培养一批总承包项目管理人才，为以后总承包业务的发展奠定了基础。

中级阶段：设计院组织体系+总承包部

在总承包业务量很少的时候，采用上述模式尚可，一旦业务量增加，达到一定规模，该模式则不适用，必须设置总承包业务归口管理部门（总承包部）来负责总承包项目的全过程实施，统一地进行总承包项目管理，并逐步规范各项管理制度和相关业务流程，提升管理效率。

总承包部的具体职能涵盖项目控制、采购、施工及开车管理，实行矩阵式项目管理模式。这种模式好处在于强化了院层面对总承包项目的管控，但是由于当前总承包项目的设计业务占院设计业务的比重较小，设计项目管理还是采取相对独立的运作模式。总承包部与设计部门平行运行，并不掌握设计人力资源。如要有效发挥设计在总承包业务中的龙头作用，需要进一步解决好设计与总承包业务的融合，把市场对总承包业务的要求有效传递给设计单元，这样才能发挥出设计院在总承包业务中的竞争优势。

高级阶段：工程公司组织体系或者设计院组织体系+总承包业务独立运作机构

当总承包业务发展到更高的阶段，积累了更多成功的总承包项目管理经验时，设计院可通过组织结构的调整，进一步实现对总承包业务的有效管理。

一种方式是重构设计院组织机构，建立全新的工程公司组织体系。图1所示为某工程公司的组织机构：

图1：某工程公司组织机构图

注：该公司组织结构以总承包项目运营为核心建立，组织结构包括职能部门、总承包业务管理部门、专业技术部门三个层次。

此种模式下，设计业务融合在总承包业务中，资源投入和市场开拓以总承包业务为中心，组织结构、管理方式各个方面都严格按照工程公司的要求运作。

另一种可能的方式是原设计院组织体系继续沿用，而总承包部门演变为一个独立运作的机构，可以是以事业部的形式或者以公司的形式存在，全面负责总承包业务的运作，集中管理和实施全院的总承包项目。其特点是包含除设计以外的其他各种职能和机构设置（如商务、采购等），并配备专业经理和工程师；实行项目经理责任制。总承包事业部与设计单位之间采用内部市场结算机制。此类模式是以总承包事业部为主体，统筹公司总包业务的发展，而设计业务和总承包业务处于同一层面并行发展，设计业务按照现有模式管理，总承包业务按照工程公司的方式管理。

二、组织转型的“三重门”

上述设计院向工程公司转型发展的三个阶段不单单只是部门或者业务单元的简单重组，实则每个阶段都是一次组织变革，涉及企业管理的方方面面，每个阶段对部门设置、人员结构、企业资源能力、制度和流程等都有不同的要求，须根据要求做相应的调整。

1、人员部门整合

设计院向工程公司转型首先是从人员和部门整合开始的。主要表现在三个方面：

一是人员专业的整合。从价值链来看，设计院的主要人员和工作集中于设计环节，向工程公司转型就需要由单纯设计环节向设计、采购、施工、开车等环节一体化运作延伸。传统的设计院中80%以上都是专业的技术人员，转型为工程公司后则需要补充大量的管理人员，如商务、项目管理、采购、施工管理、试车服务等人员，全部从外部引进是不现实的，这就需要在设计院内部进行人员注重人力资源结构的调整，通过内部挖潜满足部分人才需求，在内部挖潜的基础上结合外部招聘，完成人员专业整合，以满足转型过程中对人力资源的需求。

二是项目管理组织的整合。设计院向工程公司转型本质是生产方式的转变，客观上要求建立与总承包项目管理相适应的项目管理组织。传统设计院经过多年的探索和打磨，在设计项目管理中形成了比较完善的项目管理组织模式，如何从设计项目管理过渡到总承包项目管理，是组织转型的重要问题，也是关系到转型成功与否的重要标志。

三是职能部门的整合。伴随着生产组织方式的转变，原来设计院的职能部门也要向满足总承包项目管理需求的方向进行调整。比如在传统的设计院中，财务部的职能相对弱化，主要工作集中于结算、记账、报表编制、税务等常规性的工作，在设计院向工程公司转型后，由于总包项目对资金的需求量比较大，设计院的自有资金已经无法满足需求，因此需要强化设计院的投融资工作，以满足设计院发展对资金的需求。

2、资源能力整合

人员部门的整合是设计院向工程公司转型的前提。真正实现设计院向工程公司转型更需要内在能力的提升。主要表现在两个方面：

一是业务资源和能力的提升。一家公司无论是设计院还是工程公司，正常运转都离不开业务的获取和业务的执行。设计院向工程公司转型首先面临的就是业务如何获取的问题。传统上，设计院以技术见长，设计院的技术服务已经被业主认可和接受，但设计院开展总包业务要获得业主的认可在一开始可能有一定难度。这一方面源于业主方的自身利益考虑，另一方面则是对设计院业务执行能力的怀疑。很多设计院都是在与业主建立长期合作关系，获得业主方的认可和信任后，以承接老业主的总包项目为切入点和契机，进而不断积累业务资源，提升业务获取和业务执行能力，实现成功转型。

二是管理资源和能力的提升。如果说业务资源和能力奠定了设计院向工程公司转型的生存基础，那么管理资源和能力的提升则奠定了盈利的基础。设计院在传统设计业务上有较低的风险和高的盈利空间，但在向工程公司转型的过程中，由于总承包项目的复杂性和管理人员经验的欠缺，短期内很难做到如设计项目管理那么轻车熟路，这也是设计院前期总承包项目盈利少甚至亏损的主要原因。随着经验的增多和人员队伍的成熟，设计院可以逐步实现管理资源和能力的提升，进而保证项目的盈利性。

3、流程制度整合

流程制度整合是是对组织转型经验的总结和固化，也是对组织转型经验的升华。

在资源能力整合中，更多的依赖管理者的经验和能力，推进组织的运转。这时候的工作的方式方法往往是问题导向的，前瞻性、预见性不足，经常会出现“头痛医头, 脚痛医脚”的被动现象，因此迫切需要成熟的项目管理流程制度的支撑。流程制度的整合就是将在不断的试错与犯错的过程中，形成的宝贵的、成熟的经验和做法加以总结提炼，固化为制度和流程。只有建立了完善的、运转有效的流程制度体系，才真正实现了由设计院向工程公司的脱胎换骨。

综上，人员部门整合是搭建组织的框架，如人体的骨骼和皮肤；资源能力整合是实现组织的运转，如人体的肌肉；流程制度整合是帮助组织运转更有效，如人的血管和神经。三者横亘在设计院向工程公司转型的转型之路上，犹如“三重门”，是必经之路。

图2：设计院向工程公司转型的“三重门”

三、打开“三重门”的钥匙

设计院向工程公司转型长路漫漫，如何能够快速跨越“三重门”是关键。因此，笔者认为有三把钥匙能帮助意欲转型的设计院，分别为：

一曰“天时”，


即行业大势及转型的机会等。古语说，难得而易失者，时也；时至而不旋踵者，机也。时间与机遇是设计院向工程公司转型首先需要把握的问题。机遇不是凭空出现的，需要花时间去营造，需要精心维护好客户关系，了解并引导客户的需求，让客户了解行业和企业的发展趋势，等待客户产生总承包业务的时机。同时，需要在企业内部为开展总承包业务做出必要的准备，如培养、招聘相关专业人员、构建总承包组织等。机遇是稍纵即逝的，抓住机遇就占得了先机，在行业转型的迫切时刻尤其如此。因此，设计院有必要通过系统的行业分析研究，厘清行业发展的脉络，合理规划未来的转型之路，从而做到有的放矢，不打无准备之仗。

二曰“地利”

，

即自身所处的行业、资源与能力。习近平总书记说，打铁还需自身硬。设计院已有的资源和能力是向工程公司转型的基础，设计院有比较好的客户资源、深厚的技术资源、高素质的管理人员、丰富的项目管理经验及市场营销经验等等，这些均能有效的助力设计院向工程公司转型。但是仅仅依靠设计院内部的力量也是不够的，设计院须有效的借助外力，如外部战略合作伙伴、供应商、金融机构、专业咨询机构等，帮助设计院提升整合能力，补齐设计院的能力短板，实现快速转型。

三曰“人和”


，即转型的决心。孙子兵法有云，上下同欲者胜。设计院向工程公司转型是一场艰巨的组织变革，需要上至领导者下至普通员工，拧成一股绳，心往一处想，力往一处使，才能够克服重重困难，实现华丽转身。“人和”不是凭空出现的，需要经过大量的内部沟通和培训，帮助员工认清形势、树立危机意识和转型意识。当然以上只是“软”的一方面，由于转型牵扯到员工的切身利益，需要得到“硬”的实实在在的利益保障。如何做到“软硬兼施”，需要系统的规划，合理平衡各方的利益诉求，减少变革阻力。

四、小结

设计院向工程公司转型是一项复杂的组织变革，通过人员部门整合，实现组织架构的调整；通过资源能力整合，实现组织的运转；通过流程制度整合，提升组织的运转效率。经历这三个过程，方能做到形神兼备，实现组织由表及里，由浅入深的转型。