项目经理出了什么问题？（转）

项目经理出了什么问题？（转）

案例正文：
李强是A公司的项目经理，其管理风格非常严厉。他要求团队成员严格遵循他的指示，强调使用正式和非正式的控制方法，两年前在他被任命为项目经理时，很多人感到不满。在他任项目经理的前半年中，14个工地管理、工程和技术人员中有8个相继转到公司别的项目组或离开公司，而正当A公司老板想调走李强的时候，紧张的局势得到了缓解，项目组中留下来的人及李强任命的人都接受了他的领导方式。

在李强任期中，他成功地将项目建设成本减少了10%，其进度也达到了项目管理分部主管、客户和建筑师的要求，他对项目的管理紧张而有效，后来被另外一家公司相中，随后就跳了过去。

A公司老板准备在项目组中提拔一个项目经理，但他发现没有人是李强的助手或可替代的人，后来，老板安排首席测量员陈刚来担任项目经理。

陈刚是个目标管理的强烈支持者，他主张用目标的方式来定义所有的工作任务，然后让项目相关的人来制定必要的过程和方法。工作问题可以找他咨询，但下面的人发现他不愿意涉及到工作的细节，陈刚当了两个月的项目经理之后，老板发现情况不妙，两个项目任务没法按时完成，一两个阶段的进度有可能滞后。分部主管走访了项目现场，和项目组中的两三个核心成员交谈后，他得知项目组一致认为陈刚 不清楚他要监督的工作，没有担当好经理人的角色。陈刚拒绝明确如何完成目标，在特定的任务没有完成时，让员工个人来承担责任，因此，员工对缺乏指导感到失望，而且怀疑陈刚的能力。

大家都来谈谈这两位项目经理在项目管理中有那些问题。