半路接手项目，遇到的问题（转）

管理的理论不多，说不出太多的道理。但从范例上看，存在管理人员责任不清的问题。过程管理没有留下痕迹，交接又不清楚。责任本是A的但B要承担，按照中国人的管理思路是：要么是做好AB都升职，要么是AB都没有责任。B把责任全部承担，只能说明他不称职，死都不冤。用中国老话就是：没有金刚钻揽什么瓷器活？

半路出家难

其实大多数项目经理应该都是十分痛恨半路接项目（包括我在内）。但是公司领导发话，又不能不做，那么我认为应该从如下几方面进行：
1、完善的交接：交接不仅仅是说两句，还要包括各类文档，各种相关人员的关系分析等等，都是要交接的内容。同时前任项目经理还应当起到一个引路人的作用，帮助接任项目在客户面前建立权威，避免后续项目经理在客户面前没有地位。
这个案例中，前任项目经理根本没有交接相关文档，而后任项目经理也没有检查文档等内容，这已经成为隐患。
2、后任项目经理接手后应当首先与客户确认后续工作，每个人的做法都不同，及时与客户沟通，确认项目情况，是很重要的。即使没有接任一说，随时确认项目进展也是必要的。
3、确认了后续工作后，应当分析后续工作的风险，通过分析，确定是否能在预期时间内完成，如果能则皆大欢喜，如果不能，则要分析原因，并且汇报给公司领导，至少要领导知道困难所在，不至于出现后续的责难和批评等。
4、最后，就是和客户谈判了（实在不行，拉领导出来讲数），尽量减少开发量，控制项目范围

这么好的机会

提升了项目经理，呵呵好事情。
内容没有交接，这就是现状。
该怎么做呢？做好该做的事情。
项目经理走了，开发人员没有走。所以进度还是继续下去。
唯一就是A兼有了开发和项目经理的双重角色。
担子重了就要努力。
任何时候不要闷着头做事情。不过做技术的比较难突破这点。我就突破不了。
了解完情况后，根据情况A做一个详细计划，跟原有项目进度计划比较，呵呵原来没有就太好了。把需要做的事情罗列清楚，然后交给向领导请教或者请求批准。领导看出你的把戏，但是也会理解你的难处。你唯一现在要做的就是按照自己制定计划去完成他。请求一些资源用来与现在开发人员沟通。领导肯定会支持的。身份变了职责也变了，要快速适应它，否则就是坐失良机。