超五星级酒店项目的管理困惑（转）

超五星级酒店项目的管理困惑（转）

案例正文：
在天津的宝坻，有一座将来是亚洲最大的超五星级酒店－京津新城凯悦酒店。我有幸参加了这个面积达14万平米的项目。这个项目从2003年开工，到现在四年多。期间经营方的变更，使这个项目的建设可以说是一波三折。我把的她成长经历给大家讲述一下，请大家分析一下其间的对与错，希望能给我们提供一些宝贵的建议。

一、 项目的计划阶段

1、2003年合生集团决定在天津宝坻一个具有天然温泉的不毛之地建设一个温泉度假村，一个酒店、一个大学城、一个别墅区、一片27洞的高尔夫球场，配套还有一个工业城。而其中的酒店定位为五星级综合酒店，建筑建筑14.2万平米，配套有占地约25万的园林、水系及总统别墅。计划由美国的豪生酒店管理集团经理（建筑设计、装饰设计、机电功能已通过确认），2005年按其要求各项目建设工作达到75%的形象进度时（完成投资近4.5亿人民币），合生集团决定变更经营方为凯悦国际酒店管理集团。

2、根据新经营方的要求，对原有设计进行在大面积的调整，装饰风格调整，对机电系统全面升级，原有设备更换，周边园林园建工程全部重建。拆除工程造价近1.5亿。

3、根据新经营方的要求，2005年7月该项目的方案设计全部由国外公司承接，分为装饰顾问公司（HPS）、机电顾问公司（ARUP）、景观顾问公司（EDSA）、灯光顾问、声学顾问，负责方案设计；施工图设计为国内的上海高迪设计、广东珠江建筑设计院。各顾问公司派人赴现场考查，作方案设计。但实际后期工作中，对方未能充足的利用现有功能，未能加强各专业的技术协调，造成拆除工程扩大、图纸技术协调不足、出图进度滞后。