项目管理是企业的重头戏

近年来在工程建设行业中出现了这种情况—承建同样的工程、同样的标价、同样的施工环境，有的单位效益高、信誉好，项目像滚雪球一样越来越大；而有些单位却恰恰相反，进度上不去，质量不过关，效益不但差而且严重亏损，更谈不上信誉与发展，一期工程干不完就砸了锅，可谓“一锤子”买卖，给企业带来的负面影响不可估量。归根结底，导致两种结果迥异的症结在项目管理上。那么，应如何加强项目管理呢？

有效配置人力资源

在工程中标后、开工前，企业领导就要重点考虑项目经理、书记人选，可通过领导、组织委任，也可以自荐、竞争聘任。真正把思想政治素质好、管理水平高、交际能力强、懂技术、善经营、会算账、身体好、工作热情高、事业心强的人才选配到这个岗位上来，并授予权利，明确分工，强化责任，签订工程项目承包责任书，还要随时指导、监督、考核，防止项目负责人决策、指挥上的失误。作为项目经理、书记，一是要珍惜难得的机遇，不辜负领导和职工的期望。项目是一次性的生产活动，干好了，企业和个人一荣俱荣，反之则一损俱损。二是要锐意进取，加强学习，运用现代科学管理知识提高驾驭项目能力和决策水平。三是要对项目全面工作进行科学规划，正确部署，超前思考，有序安排，规范管理，争创一流。

配好、配强项目管理人员。要根据项目的大小和技术含量配好副职，选好总工程师，尤其总工程师人选是在项目施工技术方面起主导作用，一般得干过几个项目，有施工组织、技术经验的人员担任，还要配备质检、计划统计、物资、设备、财务、试验、工程技术等管理人员，成立相应科室，对特殊技术岗位上缺乏的人才，可面向社会招聘，发挥其长，为我所用，建立精干高效的项目管理机构。
选好施工队伍。一是以内部职工队伍为主，挑选年轻大中专毕业生和有丰富施工经验的老同志担任工程队长、技术主管，把高、精、尖、难、险及质量标准高、工程利润厚、对外影响大的单、分项工程交给自己队伍干，并签订单项工程承包合同，每月下达施工计划，按时验工计价，按月核发工资，对材料、设备、油料消耗按定额计算，奖罚分明。二是对个别专业性强、施工难度大的单项工程，可采取承包办法，在承包前，要将各种费用进行详细计算，既要让承包人有利可图，又要把主要利润权掌握在自己手中，实行合同管理，并留有资金作为奖罚。三是根据工程任务进展情况，及时增加或清退承包队伍，确保工程按期完工。