施工企业管理八要

尽快进行体制改革大力进行企业体制的改革，使企业尽快与政府脱钩，政企分开，实现多元化经营。通过改革使企业真正成为市场主体。妥善解决离退休、退养人员的费用，妥善解决企业长期承担的社会责能，如职工医院、职工学校 等，轻装上阵与其他市场主体平等竞争。

　　关键是用好人做好用人这篇大文章，用好人才、激励人才、选拔培养优秀人才。企业的好与不好关键是决策者。决策者要由群众自己选，不能由上级安排。群众的眼睛是雪亮的，工作干的好坏，党性强不强，作风正不正，都逃不过与他长年共事，朝夕相处的群众眼睛。决策不要盲目，用人要任人唯贤，公正、公平对待每一位员工，充分调动他们的积极性，使人尽其才。

　　经营者管理不到位，经营亏损，没有政绩，可随时调换，不要等问题成了堆，资不抵债再去调换经营者。

　　提高项目成本管理质量有的项目经理认为，一个工程承包合同签订后，一切权力都应该集中到项目经理一人身上。我认为这是造成项目成本不乐观的主要原因，因为这种做法淡化了管理层的成本管理意识。同时也严重挫伤了项目成本管理人员的积极性。要对项目经理进行强制培训，解决这种不利于企业整体发展的思想意识。当然，在选任项目经理也应该考察如下内容：是否有强烈的责任心和正义感，是否有短期行为，是否有开拓精神等等。

　　成本管理要与风险管理挂钩项目成本核算工作，要由公司制定统一的办法。应该在直接费的基础上降本承包，由项目部全员风险承包，全员负责成本指标，把降本指标分解到每个业务部门的责任人。项目成本亏了由风险承包金来弥补，连续6个月亏损的要终止承包合同，另换承包人。一旦完成项目降本指标，工程完工后，经审计确认要及时兑现。不能订了不算，拖着不兑现。

　　建立责任追究制度要建立以项目经理为主的成本管理体系，做到计划成本管理：使项目经理在没开工前就知道用多少材料，使用多少工，做到先算后干，心中有数。一旦亏损，项目经理三年内在公司范围内不准任用。经审计后要追究其经济和行政责任，更不能不了了之，包盈不包亏。

　　加大内部审计力度内部审计工作，必须要公正、公平合理地评价，每季度对所有的在建工程项目的成本、费用审计评价一次，评价其支出的合理合法性，把问题控制在过程之中，防止“死后验尸”。

　　重视结算狠抓拖欠目前施工企业对已完工程结算不能及时确认，原因一是工程变更签证及索赔不及时不完整，二是业主无钱故意拖欠不确认。业主拖欠给施工企业造成了不同程度的损失。因此，应重点搞好竣工结算，对严重的拖欠行为应用法律手段进行结算。

　　抓好质量工作工程质量是占领市场的本钱，是企业可信程度的依据。确保规范操作一次成优，及时给予奖励，并制定出企业三年的工程创优战略指标。狠抓落实，抓住不放，不达目标不放过。