杭州建工:项目管理破旧立新 走出一条创新之路

杭州建工集团的最新统计显示，今年上半年，该集团新接工程达到20多个亿。另据了解，自2001年9月，杭州建工集团改制后，产值效益连年翻番。这些成绩的取得是与该集团在项目管理上的改革创新分不开的。

　 经理管理：实行“赢赔全责”
　　过去杭州建工的一些项目经理在干工程时，不怕亏损。因为亏了，由公司承担，对项目经理没有任何惩罚措施。但工程亏损严重，公司赚不到钱，对一些完成任务的项目经理的奖励兑现不了，导致项目经理的积极性下降，从而形成项目管理的恶性循环。加之公司对项目的监督管理不到位，项目的盈亏全凭项目经理一人说了算。公司对项目的管理无法做到有效控制。

　　针对这一弊端，改制后的杭州建工实行了“赢赔全责”的市场化项目管理制度，对分公司和项目经理实行经济目标责任制，全额承包，赢赔全责。这样，通过与分公司经理、直管项目经理签订全额承包、赢赔全责的项目经济责任制，实现了分公司经理和项目经理“责、权、利”三者的有机统一。

　　另外，公司还充分给项目经理放权，将他们全部推向市场，实施“市场化”管理。为此，公司特为项目经理设计了一个“评价表”，建立起项目经理的信用和业绩能力档案。这样，项目经理的风险大了，权利大了，收益也大了。以前项目经理都叫穷，现在开宝马、奔驰的已不在少数。

　　项目经理的积极性提高了，工程接得多了，公司的压力也就小了，扭转了亏损的局面。

　　风险控制：经营、质量、财务全方位
　　改制以前的杭州建工集团，风险意识较差，改制后，杭州建工从加强项目的经营、质量和财务风险管理等方面入手，构筑起自己的风险防护网。

　　首先是经营风险控制，特别是大型工程的风险控制。为此，杭州建工成立了项目评价中心，对各渠道承揽的项目进行资金到位、业主信用、工程利润率、技术难度、使不使用集团资金等进行评估，分析工程运作的可行性，超前制定规避风险的措施和方案。

　　其次是质量风险控制。杭州建工打破了长期以来“以包代管”的项目管理方式，充分利用公司项目经理资源，在工程部成立项目管理中心，由项目管理中心直接派出人员在各个项目设立工程项目总监，负责对质量、安全、进度等进行跟踪督察。

　　最后是财务风险控制。改制后的杭州建工收回项目部的所有帐号，统一开设一个帐户，所有资金开支、回流实行一个帐户、两条线。同时，对分公司、项目部财务工作人员实行统一委派、定期轮岗制度，对项目的财务控制实行资金到哪里，人就管到哪里的原则。

　　在经营源头上，对项目资金使用情况进行详细论证，排出资金计划，降低经营风险系数，在使用过程中，通过公司外派财务人员负责制，每日向集团汇报资金使用状况，一旦资金使用和项目进度不符，及时提出预警。项目结束，通过项目经理责任制，项目经理成为追讨工程尾款的第一经济责任人，在重大项目结算未完成之前，限制项目经理承接新工程。通过这种全方位的财务监控，使财务风险得到了有效控制。

　　配套管理：建立“虚拟组织”
　　针对项目占用资金情况严重的问题，杭州建工通过同各种利益共同体广泛建立“虚拟组织”的途径，有效解决了资金问题，为项目正常运转提供了资金保障。

　　首先是与分包队伍的合作。公司可通过合法分包，从分包商手中收取保证金，从而及时收回公司付出的保证金。通过这种形式，整合了公司有限的资源，用最低的成本，最小的风险，实现了项目利润的最大化。

　　其次是与金融机构合作。杭州建工不仅通过贷款的方式同银行合作，更主要的是让银行一起参与投资项目的运作，建立起新型的担保关系，从而有效解决项目运作中的资金问题。

　　最后是与材料商合作。一般情况下，钢筋、水泥等材料，直接与厂家联系，采取赊销和租赁等形式，同时，在企业内部建立物流配送系统，对项目工地的材料使用进行统一管理，极大地降低了企业材料成本。

　　杭州建工在短短的两年改制路上对项目管理打破陈规，结出累累硕果，为公司今后的发展提供了有力保障。