转帖“中国国电集团公司2006年工作思路”

一、“十一五”集团公司面临的形势和任务

(一)“十一五”集团公司发展所面临的形势

党的十六届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五
年规划的建议》(下称《建议》)提出，在“十一五”期间，以邓小平理论和“三个代
表”重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，坚持以人为本，转变发展观念、创
新发展模式、提高发展质量，把经济社会发展切实转入全面协调可持续发展的轨道。
《建议》还提出，要“坚持节约优先、立足国内、煤为基础、多元发展，构建稳定、
经济、清洁的能源供应体系”；电力建设以大型高效机组为重点优化发展煤电，在保
护生态基础上有序开发水电，积极发展核电，加强电网建设，扩大西电东送规模，鼓
励煤电联营，加快发展风能、太阳能、生物质能等可再生能源。这些为集团公司“十
一五”的发展指明了方向。

二十一世纪的前20年是我国经济和社会发展的重要战略机遇期，也是集团公司实
施科学发展、节约发展、和谐发展的关键时期。随着全面建设小康社会目标的实施，
新型工业化进程的加快、城镇化水平的逐步提高以及消费结构的不断升级，对发电量
的需求持续增长。2010年我国发电装机规模将达到8亿千瓦以上，2020可能超过12亿
千瓦，今后15年内将新增7亿千瓦，这为我国电力工业发展提供了十分广阔的市场空
间，也给集团公司的发展带来了难得的机遇。

当然，我们也必须清醒地看到，建设资源节约型、环境友好型社会，对我们提出
了更高要求。一是大规模开发建设常规火电机组，受煤炭开发能力和运输能力的制约
，“十一五”规划提出“单位国内生产总值能源消耗指标比十五期末降低20%”的硬
性指标，要求经济发展必须克服高投入、高消耗、高排放、不协调、难循环、低效率
的粗放型增长方式。二是由于发电装机增长过快，电力工业存在着潜在的产能过剩问
题。2007——2010年间全国发电设备平均利用小时数将逐年下降，2007年以后每年将
下降200小时，到2010年下降到4500小时左右，发电企业利润空间会大大缩小。三是
随着电力供需形势的变化，电力市场化改革的加快，电力发展和电力市场的竞争将更
加激烈。各发电集团不但在电源项目、煤炭资源、水力资源、运力等有限资源方面展
开全面竞争，更会在装备结构、市场份额、利润、效益、管理水平等方面进行全方位
、深层次竞争。

因此，“十一五”期间，机遇与挑战并存，希望与困难同在。我们必须统一思想
，正确把握形势的发展变化和电力市场走势，及时研究制订有效的应对策略，更加自
觉地用科学发展观统领全局、指导实践、检验工作成效，务实稳健地推进集团公司各
项工作。

(二)“十一五”集团公司发展的指导思想和目标

“十一五”期间，集团公司将进入一个优化和调整结构、实现增长方式的转变和
深化体制改革的关键时期。集团公司“十一五”发展的指导思想是：以邓小平理论和
“三今代表”重要思想为指导，树立和落实科学发展观，以科学发展为第一要务，以
市场需求为导向，以深化改革为动力，以经济效益为中心，优化资源配置，强化核心
业务，提高竞争能力，培育企业文化，打造“国电”品牌，将集团公司建设成投资控
股型、规模效益型、资源节约型、集团化、市场化、现代化、国际先进的大型企业集
团。“十一五”期间，特别要在思想观念上实现“两个兼顾、一个深化”，即集团公
司的发展要兼顾量的增长和质的优化；集团公司的经营要兼顾规模总量的增长和资产
结构、质量的改善以及风险的控制，不断深化“强化管理、提高效益”活动，建设资
源节约型企业。

集团公司“十一五”期间发展总体目标是：按照“三型、三化、国际先进”的目
标，以发电为主，兼顾上下游产业，立足国内市场，开拓国际市场，通过观念创新、
制度创新、管理创新、科技创新，打造集团公司以“科技领先、管理先进、人才优秀
”为特色的核心竞争力，在国内外树立“中国国电”品牌形象，发电产业规模不断扩
大，到2010年综合实力位居国内发电行业前三名。

为实现“十一五”的发展目标，集团公司要突出抓好“一个坚持”、“两个协调
”、“三个并重”、“四个目标”、“五个优先”、“六个中心”。

“一个坚持”就是坚持“整体改制、分步实施”的改革目标。这是贯穿“十一五
”期间集团公司的改革目标和方向。“整体改制”是目标，既是国资委对中央企业总
体改革的外在要求，也是集团公司建立现代企业制度、筹集发展资金的内在需要；“
分步实施”是方法，既是由集团公司的资产效益状况决定的，也是确保整体改制成功
的稳妥措施。

“两个调整”就是通过投资结构调整与电源结构调整，实现集团公司的产业结构
升级和技术结构优化。一方面通过投资结构调整，在确保电源项目投资的同时，加大
技术改造、科技创新、可再生能源和煤电联营的投资开发。“十一五”期间，不考虑
重组并购所需资金，集团公司大型电源项目与科技、环保和可再生能源等项目的投资
比例按照8：2安排，以后随着发展进行适度调整。另一方面加大30万千瓦及以上大容
量、高参数、低污染机组的建设力度，重点开发建设60万千瓦和100万千瓦等级机组
，通过电源结构调整，确保到“十一五”末期，在建设大容量机组的同时关停5万千
瓦以下小机组共62.5万千瓦，使30万千瓦及以上大型机组所占比重由2005年的54%上
升到2010年的75%，成为集团公司在运的主力机组，努力将供电煤耗降低30克/千瓦时
左右，同时使水电、火电、风电的比重到2010年达到10%、86%、4%。

“三个并重”就是资源与市场并重，开发与重组并重、扩建与新建并重量。资源
与市场并重，就是在“十一五”期间，集团公司重点依托煤炭资源、依托负荷中心、
依托老厂扩建，既考虑市场对电源项目的约束，也考虑资源对电源项目的制约，开发
建设大型电源项目或煤电一体化项目。开发与重组并重，就是在电源开发高峰过后市
场开始缓和的环境下，针对部分项目由于核准、资金、市场等许多因素，可能出现出
售转让等现象，在有序理性开发电源项目的同时，加大重组并购的力度，实现集团公
司的跨越式发展。扩建与新建并重，就是通过三年来的开发建设，不仅原有存量资产
具备扩建条件，集团公司成立后投产的项目也具备进一步开发的条件，因此，必须根
据国家的“三个标准、六项原则”，做到新建与扩建并重。“四个目标”就是按照每
年平均“三个四百万”的发展目标和“1691”发展规划，实现“7316”四个目标，即
到2010年控股发电装机容量在原定6000万千瓦目标的基础上，争取超过7000万千瓦，
其中，通过新建、扩建新增6000—6500万千瓦，通过重组并购新增500—1000万千瓦
，保持在全国电力市场8％的份额，力争达到10％的市场份额；资产总额达到3200亿
元；销售收入达到1200亿元；实现利润总额60亿元。

“五个优先”就是在项目选择和规划布局中，流域梯级的水电和风电的项目优先
，符合“1691”发展方向的项目优先，市场好、经济效益好的项目优先，煤炭资源丰
富、符合西电东送规划的项目优先，有利于实施大规模资产并购实现低成本扩张的并
购项目优先。

“六个中心”就是为强化集团公司的控制力，通过深化改革，创新管理，把集团
公司本部建设成战略规划中心、投资决策中心、人力资源配置中心、预算管理中心、
资金调配中心、资本运营中心，最终把集团公司建设成“三型、三化、国际先进”的
企业集团。