预算业务在成本管理体系中应用

预算业务在成本管理体系中应用 作为施工企业，预算工作是相当重要的核心业务之一。预算部门又是施工企业成本核算体系中的重要部门。随着预算业务的发展，人们开始对预算业务有更高的要求，从计价，到算量，到指标，到企业定额，人们还希望在更多方面提升预算部门的工作效率，从而提高施工企业的盈利能力。那么人们自然而然的想到成本管理体系，这一预算业务的上游体系。今天，我就从预算业务在成本管理体系中应用电算化的思路和实践，跟大家交流一下。

　　 首先，预算业务在成本管理体系中的位置。

　　 施工企业的项目成本管理体系，是围绕项目收支盈亏为核心形成的。项目的收入就是项目完成的预决算产值收入，支出就是施工现场实际消耗的人材机等费用。也就是说造价产值是成本体系中的收入部分，相当于预算占了成本管理的半边天。那么除了精准地计算出预算产值外，施工企业还需要，预算部门有效地完成其他相关工作。比如上报公司产值和上报甲方产值这两个重要的工作，产值计算精准、报量合理，是提升项目盈利能力的前提。

　　 第二，公司产值上报过程中预算业务的新思路。

　　 对施工企业来讲，产值的统计是各级管理、考核的基础。其中包括上报月产值计划和月实际产值。在各项评估中，产值的完成率都是关注的重点。然而产值完成率的评估是有基础要求的。比如一个项 柠梅瘦身怎么样目，计划7月份完成3个楼层的进度，计划产值300万，结果由于雨季施工受阻，7月份才完成两个楼层的进度，同时因为钢材价格上涨的原因，预算的实际产值却是300万，这样产值的完成率就是100％，这个数据对工程实际完成情况的分析是有问题的，因此预算工作要紧密地跟进度完成情况相关联。对比预算收入时要明确进度和部位，这样就要求预算人员按进度和部位两方面因素，来编制进度预算。

　　然而在手工编制进度预算时这一点是很难控制的。一但施工进度不能按预期完成，预算人员正在编辑的进度预算，就要有所调整，尤其是产值计划，本月计划完成三层，结果完成两层，不仅本月计划要调，原定下月完成两层的计划又要调成三层。进度计划完成的情况，变动越大，计划产值和实际产值编制的调整就越大。预算人员的精力和体力是有限的，每月大量的调整工作，工作没有成就感，预算人员的工作也更加疲惫，同时进度产值的预估对实际产值的控制作用就起不到了。

　　于是产值与进度链接就成为势在必行的趋势，将产值按层、段等工序拆分后，与进度链接在一起，无论进度什么时间完成，都可以得到相应的完成产值，再按时间将各任务节点上完成的产值汇总在一起，就得到月、季、年的实际产值了。如果统计时间已经过去，就是实际产值，如果统计时间没有到，就是计划产值。这样预算人员就不用再为重复计算计划产值，及时计算实际产值而辛苦工作了！

　　在实际产值统计时，如果按每月25日统计的话，还会遇到这样一些情况，比如有一项工作任务在26日完成，预算人员想将这项任务的产值在本月全报上，一项工作任务，在本月22日才开始的，预算人 柠梅瘦身怎么样员想将产值调到下月报。这样，对产值报量的统计结果就要进行微调，调整后的产值，既符合产值及时统计的原则，又符合项目报量的特殊要求。虽然按任务节点拆分工程量需要时间，对算量要求了一定的细度，但这对于目前越来越多的图形算量软件的用户来讲，只是分层汇总而已，而且每个部位只汇总一次，确实要比重复多个部位汇总更节省时间。

　　第三，甲方产值上报过程中预算业务的新思路。

　　每月预算人员要给甲方上报已经完成的产值，但不一定双方能及时达成共识，甲方对以往工程量的确认，有自己的原则。再有，一个甲方大多要面对多个项目的进度报量审批，甲方的时间和精力都是有限的。批复时，有的以总价为依据，按比例做审批，有的干脆给确定一个金额，最后竣工后再一起算，这样下期产值又应如何报呢？这样，对每一个子目的报量和批复量的统计管理，就更是个困难事了，累计到结算时，又要全重新报量，所以在进度甲方报量时，预算人员大多都希望，对报出量和批复量进行管理。

　　在工程进行中，每月给公司报的进度产值，与甲方报量基本相同。既然已经有了进度完成产值，那么应用这个数据再根据施工合同等做具体调整，调整后的产值形成甲方报量。这样，既可以节省甲方报量 柠梅瘦身怎么样的时间，又可以保证报量准确程度。在甲方批复后，就有了批复量。预算人员对每月的累计报量和累计的批复量进行跟踪，既可以准确的给公司提供报量产值，又可以有理有据地与甲方交流。

　　甲方的批复产值是项目部资金体系中的应收部分。甲方累计应付工程款的金额，和甲方工程款实收到帐的金额，是项目资金流的重要信息，是每一个项目负责人都十分关心的数据。如果项目经理看到这个月甲方给了300万工程款，觉得很好给得挺好，但一发现甲方报量已经批了1000万，这个月是第一次拨付工程款，相信项目经理肯定坐不住了。在成本管理体系中资金流的收入就是甲方工程款，其中包括甲方报量的应收金额和甲方实际拨付的实收金额，甲方报量，对项目的资金管理有重要的意义。

　　 第四，预算业务与成本管理体系的配合。

　　预算不仅为成本管理体系提供产值收入，而且在成本核算分析中还起着重要的作用。在成本科目核算和材料消耗对比分析等方面，预算要为成本核算分析服务。成本分析通常按时间和科目两个纬度，分析预算收入和实际消耗成本，在相同时间内，相同的核算科目下，项目收支的对比才会更有分析价值。一般要先将预算造价中的人材机费用明确核算科目，再与实际消耗的人材机费用相对比。预算科目划分越细，越明确，成本分析才更有意义。手工对比时，核算人员往往只能把月预算的费用总额，与实际发生的费用总额进行对比，对于每一项的费用盈亏的原因，是很难迅速知道原因的。如果成本分析表 柠梅瘦身怎么样中显示，这个月材料亏损了20万，经营经理或是项目经理一定会很关心，是材料的量上出了问题，还是在价上出了问题。因此，预算的细节与实际成本中的人材机费用的细节分析就是非常关键的。

　　材料费占整个项目成本的60％以上，对于主要材料的用量、价格管理都是非常重要的，尤其现在的钢筋已经攀升到六千以上了，然而管理提升的前提是，我们先看到主材消耗的情况。通过项目收支中，预算材料和实际消耗材料的量、价、金额的差别对比，才能细化找到费用差异的问题所在，于是成本管理对预算业务的需求就又多了一项。要了解预算材料用量和价格，与实际耗用的材料量、价的差异 。这种对主材的分析，一般有意识的项目会在竣工后去分析一次，而且要调用相当多的人力去统计数据，要在施工过程中时时了解差异情况，对于项目部来讲是一种奢望，但这种配合是项目成本盈亏分析，所必需的部分。

　　 第五，预算业务在成本管理体系中应用的收获。

　　以上都是项目成本管理中现实存在的问题，以及解决的思路。这些思路可以解决预算在成本体系中的需求，那么我们需要一个工具来实现它，广联达的成本管理系统已经能够实现这些问题的解决思路，经过了300多个项目的实施验证，我们还得到了一些收获。

　　首先，减少预算人员的工作量。产值与生产进度链接，减少了预算人员每月大量的统计报量工作，不仅产值计划不用重复计算，而且可以及时、合理的统计项目实际完成产值，提供给公司和甲方。

　　其次，责任明确，分工清晰。在成本管理体系中， 柠梅瘦身怎么样产值与进度链接起来，不仅分清了预算部门与生产部门的责任，而且对产值的统计更及时准确，在甲方报量过程中的记录、记载清晰准确，减少了后期对帐的分歧，还给财务部门提供了准确的应收账款记录。

　　再有，成本意识的全员提高。从预算到材料，成本管理各相关部门，业务人员对成本工作理解更深入，对业务流程优化更支持，对自己工作的价值更认可，从而提高了项目成本管理能力。