潘石屹：不利团结的话不说 不利团结的事不做
—— 2006年1月20日潘石屹在SOHO小报网网聊实录
转型做商业地产是深思熟虑后的决定，对SOHO中国是全新的挑战
建外SOHO热闹的节日夜景
《北京青年报》：业内普遍认为今年商业地产过剩，SOHO的转型是否只限于CBD范围内？如果不是，潘总怎么看待本市商业地产的发展问题？
潘石屹：从总体来看，北京的写字楼和商业用房并不多，我曾在不久前看到一个统计数字，人均写字楼和商业面积，北京与上海、香港和其他一些国际化的城市相比是最低的。同时我们也看到，在过去的十年时间，房地产发展商对写字楼和商业用房的研究远远不够，写字楼和商业用房对地段的要求要比住宅更加敏感，在建筑空间的设计上也要非常地注意。
而在过去的十年，房地产发展商的主要精力是集中在"住宅"这个产品的研究上。在过去的十年时间，SOHO中国一直看好CBD这块最市场化、国际化的区域，开发量基本限于北京的CBD，但从未来CBD土地的供应情况来看，可能会少之又少，所以SOHO中国不得不转向其他的区域。对一部分没有深入做市场研究、地段选择得不是很好的商业来说，经营起来会非常困难，但是在北京、上海这种迈入国际化大都市的城市，只要选择好地段，研究好商业空间的布局，这样的产品就一定是市场上所需要的。
《房地产世界》：SOHO中国转型商业地产，重点是经营现有的SOHO商铺网，是将其它的商铺整合进来，还是开发新的项目？能否透露一些在商业地产方面的具体操作方式与目前的进展。
潘石屹：SOHO中国下一步开发的重点转向写字楼和商业地产，在商业地产上我们要经营好现有的SOHO商铺网，现在我们已有的项目约有21万平方米的商业面积，大约有1500个商铺，是CBD里面最庞大的商业网络，我们希望能把它们的资源优势组合起来形成一个资源共享的网络。
《房地产世界》：做商业地产，SOHO中国的优势在哪里？公司将进行哪些相应的调整？
潘石屹：SOHO中国的转型是全方位的转型，对我们公司的每一项工作，每一个员工都是新的挑战。取得土地时我们要分析这块地有没有商业价值，适合不适合做写字楼和商业地产，我们的规划再不能够局限于我们过去开发住宅的经验；我们的设计要更符合办公人群和购物人群的行为习惯和需求；我们的工程、销售，各个部门，每个人都面临着一次挑战，不能老是按过去的经验，过去的成绩，这是我们在公司反复强调的。
《经济观察报》：SOHO在今年建外7期和SOHO尚都项目销售额火爆的情况下转型做商铺，对其中的风险是如何评估的，准备采取哪些措施来将风险降到最低？您对SOHO公司十年后乃至更久的发展战略有没有做过设想，如果有，您设想那将会是一个集团军，还是一个专门店？您做的商铺是否又会经常引进一些先锋的概念，以吸引客户的眼球？
潘石屹：做任何事情都要居安思危，这一点是非常重要的。在建外SOHO和SOHO尚都这两个项目销售非常火爆的情况下，我们决定转向，这是我们深思熟虑后做出的一个决定，我们是为了避免更激烈的竞争、更大的风险。做市场上短缺的东西和市场上需要的东西，这是我们最基本的出发点。老要退出住宅市场，并不是意味着住宅价格要降，但是住宅市场的竞争会越来越激烈，二手房市场的开放是必然的事情，如果二手房市场开放，市场上会有大量住宅的供应量。同时，因为住宅价格的居高不下，购房人的怨气越来越大，政府也会拿出一部分钱来建没有地价款的房，没有税收的房，住宅市场将会面临比较大的压力。
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yanyan20332033
沙发
2006-01-25 18:02:25
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yanyan20332033
板凳
2006-01-25 18:01:25
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加载更多《经济观察报》：我最想问潘总的问题其实是：您每天写那么多篇博客，是怎么做到的？写博客每天会花去您大约多少时间？您认为博客在您和我们大家以后的生活中重要性有多高？
潘石屹：今天是我写博客的100天，今天凌晨我博客的访问量也突破100万。所以今天对我来说是一个特别的日子，我每天上博客写博客的时间大约花1小时左右，博客已经成为了我和同行、客户，甚至和我的家人沟通的一个主要途径，非常感谢广大的网友对我的支持和捧场。
《经济观察报》：潘总最近和万通当年的几个合伙人小聚了一次，大家胡乱争论一番回去之后，潘总认为如果当年这拨人没分家，还是在一块这样争来争去的话，恐怕什么结果都讨论不出来。潘总一定对这些年自己的创业经历有所感悟，您认为您和这几位老战友相比，在经营和管理风格上最大的不同是什么？您认为带领您走上今天的成功的自身因素中，最重要的一点是什么？
潘石屹：90年的一次巧合使我们六个人走到了一起，从他们五个人身上我学到了不少的东西，他们都比我聪明，有悟性。我非常珍惜和怀念我们曾经一起创业的那段历史，但每一个人都太有自己的主见了，所以到95年的时候，只能分开，回想起来也是一个正确的选择，否则很难协调一致，协调的成本会大大的增加。
如果说我的优点的话，和另外五位相比可能就有一点，就是：坚持。我一般只做想好的事情，只做一件，不多做，坚持下去。例如像认准了北京的CBD，坚持十年不动摇，坚持下去；我决定要在网上写博客，我就每天坚持下去。坚持对成功我想是很重要的一点。
《房地产世界》：这几年SOHO的每个项目"挨骂"都非常多，但单体销售额总是居北京数一数二的位置，利润率也很高。这种"奇迹"是如何创造的？
潘石屹：您讲的"挨骂"我想可能分两种，一种是客户对我们的关注，如果是客户不感兴趣的项目，想骂他也骂不出来，他也不知道骂谁。第二是来自于同行，竞争对手的攻击。这我想是非常正常的，大家都可以理解的，因为中国有句古话说"同行是冤家"。总体来说，SOHO中国开发的这几个项目升值幅度是最大的。
《房地产世界》：您曾经提到10年来有两大失误，对非典与"8.31"影响的判断。博鳌蓝色海岸呢？
潘石屹：我在去年初静思下来想，这十年来犯的最大的错误是什么，一是对"非典"的判断，"非典"期间人心惶惶，那时我们建外SOHO的工地正处在开工的高峰时期，工地上有5000多名民工，街道办事处和区建委让我们守住民工不让出来，材料、设备都运不到工地上去，北京与别的省份所有的交往中断了，受这种情绪影响的一个月时间，我判断中国的经济，中国的房地产，北京的经济，北京的房地产一定会受"非典"的影响，我们要做出最保守的判断。实际情况与我的判断截然相反，"非典"之后，经济大幅度的上涨，房地产大幅度的增长，这是我第一次判断失误。
第二次是国土资源部2002年5月份下发文件，要求2002年7月1号，所有经营型土地都要实施"招拍挂"，但并没有实施，一直到后来的8.31大限，这是我判断的第二个失误。这两个失误的叠加，使我们在土地的储备上面非常的窘迫，常常让我们吃了上顿没有下顿。
至于我们博鳌蓝色海岸这个项目占我们公司整个投资额来讲非常小，但是在召开第一届博鳌亚洲论坛时，为博鳌亚洲论坛做了很大的贡献，解决了许多参会者的住房问题，从长远来看，博鳌蓝色海岸选的地点是非常漂亮的，在中国人收入水平提高之后，有了度假的需求，中国的海南岛博鳌应该是首选。
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SOHO中国和阳光100有共同的价值观，相信会是成功的合作
《第一财经日报》：请问输出销售团队到阳光一百目前进展如何？什么时候正式开始？合作期限有多长？只做一个项目还是多个？双方利润如何分配？
潘石屹：SOHO中国和阳光100曾经在北京阳光100的项目上进行过合作，当时是现代城已经销售结束了，没有新的项目可以销售，现代城的销售队伍帮助阳光100进行销售。
2006年，SOHO中国可能会面临到同样的问题，已建的房子销售得差不多了，新的土地还没有拿到手，但我们经过十年时间培养和选拔出来的销售队伍是一支非常出色的销售队伍，我们决定和阳光100合作，我们相信这种合作一定会成功的。因为阳光100公司的董事长易小迪、范小冲他们和我们都有过近20年的交往，我们一起从万通开始合作也有十多年的历史，这十多年风风雨雨地走过来，我们看到很多同行起起伏伏，但是阳光100和SOHO中国却生存下来了，而且活得还挺好，总结经验教训只有一条，就是：要诚实、要走正道，不要急功近利，不要投机取巧，所以我们和阳光100的合作，首先在价值观念，做事做人的标准上是一致的，不像有一些合作没有共同的价值观，只是在物质层面上合作，赚了钱和不赚钱都是不高兴的，所以从这一点上来看，我相信我们和阳光100的合作会是一个成功的合作。
阳光100现在在全国12个城市都有项目，我们想还是先从一、两个项目开始合作，从我们各自能够发挥的优势点上去合作。
《第一财经日报》：与阳光100的合作是否由于目前SOHO中国销售基本完成，同时又暂时没有其他新项目，因此为保留团队而做？为什么？
潘石屹：SOHO中国今年的销售额远远满足不了SOHO中国销售队伍的能力，所以我们拿出一部分精力和人力去帮助阳光100销售。同时也积累我们在北京以外城市做开发和销售的经验，也起到投石问路的目的。
《房地产世界》：SOHO中国基本上每年只运作一个项目。因此有评论说，SOHO中国只是一个项目公司。您如何评价这种说法？
潘石屹：这是一些同行对我们的评价，说我们不是一个正经的公司，只是一个项目公司，我们既没有土地储备，开发的项目又不多。但我们的营业额，我们创造的利润，我们交的税金在全中国最近几年从来没有落在前三名之后。我想衡量一个公司，主要是看它的营业额、税收、利润，至于这个公司的组织结构是什么样的，它的经营策略又是怎么的，检验它的标准只有通过对GDP的贡献，利润和税金来反映。
《房地产世界》：据说SOHO中国一直没向银行借过钱。资金是如何安排的？
潘石屹：SOHO中国三、四年的时间没有一分钱的银行负债，我们的资金主要是自有资金和销售的预售收入，如果下一步SOHO中国发展过程中需要资金的话，我们首先考虑一是银行借款，二是国外的投资基金。
《房地产世界》：有评论说SOHO做大的瓶颈是"人"和"组织"。如何评价？
潘石屹：SOHO中国做大的瓶颈我想不是"人"和"组织"，从目前来看应该是土地。如果政府在2006年再不能够按原来的计划在市场上供应出土地，SOHO中国的发展可能受到限制，在这样的情况下我们组织结构的优势，我们的队伍，我们的人才就只能去帮助阳光100，做人才的输出，组织管理的输出。
《房地产世界》：SOHO中国的销售人员曾拿到百万元的年收入。SOHO中国对员工的管理是一种什么样的思路和方式？
潘石屹：SOHO中国对销售人员的管理在过去的七年时间一直实施的是"末位淘汰制"，从2006年1月1号开始，我们看到了"末位淘汰制"的一些弊端，人们竞争意识增强了，合作意识减弱了。从06年1月1号开始，我们把"末位淘汰制"改为了"季度考核制"。
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