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工程项目管理
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项目经理应该为这些问题负责吗?陈伟明是公司的项目经理,在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目,项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是:其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手,但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。 半年之后,陈借向公司管理层汇报项目进度的机会想管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况,这次汇报引起了公司管理层的注意,他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来,陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。
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只看楼主 我来说两句第二个问题:
在实施过程中,总围绕着老外的意见转;没有很关注到本厂班组长和部门经理的建议,所以很难得到他们积极的支持。
答复:这应该是项目经理的问题,首先,老外的东西或许有他的可取之处,但是既然应用在中国,那就要符合国情,符合你们公司的实际情况,而这些却是你们厂的班组长和部门经理所最熟悉的,他们也是项目干系人,他们的建议也是非常重要的。项目一开始就盲目的“崇洋媚外”,势必造成得不到本土人员支持的结果。针对这个问题,个人愚见是:a、通过强权下压,迫使组长和部门经理提供支持。这虽然能够马上对现有情况有所改观,但是属于治标不治本的方法,弄不好还会得罪人,需要有一定的人际技巧;b、改变思路,团结本土人士、拉拢外国洋枪。但是这种方法不会起到立竿见影的效果,需要时间的验证。
第三个问题:
项目组成员之间的交流也不够,很到东西只是某个人知道,这样就存在问题:一是个人的思路总是很受限制,阻止了专家建议的进入渠道,所以得出的方案很可能不是很合理;二是项目不是很稳固,抗变化的能力不是很强。
答复:导致第一个问题出现原因:沟通渠道不畅、团队建设没有做好。首先,建立一个良好的沟通渠道和交流平台,其次建立一些措施来保证渠道的畅通和平台的良性运转,我想这对知识共享应该是有所帮助的;其次,改善队内环境,加强团队建设。至于怎样改善和加强,还要搂主自己想办法了,因为没有任何一种管理方法是对的或者错的,关键是看要在什么样的环境下使用。对于第二个问题,我想可能是由于项目的变更或者项目风险引起的,因此lz应该在这方面下些功夫。
第四个问题:
现在,项目已将近做了一半,再让新人参与进来,很多问题他都得从头了解;所以现在出现了很被动的局面,项目在蹒跚中行进;只要出现问题,总得找老总出面。
答复:一个项目让新人参与进来是很正常的事情,只要做好文档管理和人员的交接工作,这不应该是个问题。另外,我觉得LZ千万不要经常找老总出面,这对人对己都是不利的,除非万不得已的情况下
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1) 在项目组成立时,没有包含一些经验丰富职位又比较高的人;
回复:项目组没有这样的人是很可能,但是在公司级应该有一个常设的技术委员会之类的组织,统一解决公司范围遇到的技术问题。在关键的地方组织同行评审等来确定方案是否可行。
3) 项目组成员之间的交流也不够,很到东西只是某个人知道,
答复:我觉得这个问题就是项目经理的失误,根据我在实际中的经验,从项目一开始就让大家一起来讨论是一个较好的解决方法。任何一块技术难点都要做好备份,至少让一个人为主,另一个辅助。关于个人意见不够全面的问题,在我们公司在开发过程中会有多次同行评审,在评审会上会许有类似经验的人过来参加。这个过程通过公司ISO质量体系及CMMI流程规定来保证。
4)现在,项目已将近做了一半,再让新人参与进来,很多问题他都得从头了解;所以现在出现了很被动的局面,项目在蹒跚中行进;只要出现问题,总得找老总出面。
答复:新人参加是不可避免,很多项目都不是一开始就能组织足够的人力资源,需要陆续补充,怎么处理就要靠项目经理合理安排人员了。遇到到问题经常找老总是不可取的,当然实在没有办法的情况下,你也要先想好处理方案再去找领导。
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