发布于：2006-01-24 20:53:24
来自：施工技术/工程项目管理
[复制转发]
陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。
半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会想管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。
公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。
这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。
三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。
公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。陈伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？
全部回复（6 ）
只看楼主 我来说两句-
jswgq-55
沙发
项目经理就是不要让问题留在自己手里 同意大家的分析，其实，我认为项目经理的一个基本素质，可以从另外一个角度来分析，那就是尽量做到：即使是项目出现了很大的问题，但是跟你个人无关，要做到这一点，需要：
2006-01-24 20:56:24
赞同0
-
jswgq-55
板凳
项目经理的责任
2006-01-24 20:56:24
赞同0
加载更多1。充分的沟通，让所有干系人都明白项目的重要性，项目拖延的严重后果。
2。明确项目组成员在项目组内部的职责和使命。
3。在充分沟通的前提下，制定切实可行的项目计划，必须要落实到人，到时间，一定要制定明确的阶段性可提交成果的标准以及评审标准。
4。通过充分沟通，建立有效的项目汇报及沟通制度，定期向公司高层递送项目存在的问题和解决情况，以及需要公司层面帮助解决的问题，以及各个问题不能及时解决的后果。
5。根据项目的周期和特性，制定项目跟踪和监控的时间粒度，对项目进行有效的监控，当项目进度发生偏差时，在可控的范围内及时将你认为不可控制的风险，汇报给高层，并敦促高层解决问题。
如果你做到了以上几点，我想即使项目有问题，也不是你的问题了，换言之，如果项目出现的问题，都是你提前预警了，并且提出了解决办法，但是即使上升到总经理那里也没有办法，你是不会承担任何责任的，但是，如果出现的问题，你没有及时通知高层，或者没有及时采取必要的措施，那一定是你的责任。
回复 举报
作为一名项目经理应该对自己可利用的资源,包括会受到那些人的支持和阻碍.
陈所范错误:
一、不善于沟通。从陈被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算和和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化两件事上可见一斑。
二、没有威信，缺乏组织领导能力。为什么分配给陈的人手不愿做陈的项目，说明他没有威信，缺乏组织领导能力。
三、没有项目管理意识。作为一名项目经理在做项目之前肯定要对项目进行统一规划，以便控制项目的进度。虽然文中没有谈到陈有无做计划，但从当助理推荐开发计算程序把问题程序化时，陈等到程序无法进行下去才去向有关公司咨询就说明他做事没有详细的计划。如果他是在开发程序之前就已经做了咨询肯定就不会对程序进行开发，也就节约了资金。
回复 举报