我国工程项目管理现状及主要差距

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国外目前的现状对美国、加拿大的柏克德（BECHTEL）、凯洛格（KBR）、福斯特威勒（ROsTER WHEELER）、鲁姆斯（ABB LUMMUS）、浮卢（FLOUR）、兰万灵（SNC LAVALIN）等六家国际大型工程公司的工程项目管理进行考察，这些国外企业的比较先进的工程项目管理形式主要是项目管理承包。此外，还有项目管理组（PMT）和施工管理（CM）等。PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商，并对设计、采毋≈、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取。PMC是业主机构的延伸，就从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包。其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段为项目定义阶段，第二阶段为项目执行阶段。在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（PROGRAM MANAGEMENT）。比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性在执行阶段，由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。PMC在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。总之，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： （1）代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。（EPC，即设计采购施工总承包，是英文Engineering Procurement Construction的缩写）。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 （2）代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10％的费用估算、进行工程招标选择EPC承包商和主要设备供应商等。 （3）作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。 为了使公司组织机构更有效地为项目服务，大多数工程公司都是采用以项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制，实行项目经理负责制，即以永久的专业机构设置为依托，按项目组织临时的、综合严密的项目管理组织，具体组织实施项目建设。公司常设专业职能部门负责向项目组派出合格的人员，并对其派往项目组的人员给予业务上的指导和帮助，但不干预项目组的工作，项目组人员应同时向项目经理和各自部门汇报工作。采用矩阵型的项目管理模式，不仅便于专业人员的培养，有利于专业水平的提高，而且便于专业人员的调配，保证专业人员的工时得到充分利用，提高劳动生产率。同时，将多专业人员调配到某一项目上，便于协同工作和对专业人员业绩和能力的全面考核。 大型的工程公司不仅有良好的项目管理体制和机制，还都有先进的项目管理技术和手段作支撑。