2005制冷空调业盘点

海信以小节约打造节约型企业

“各部门在召开内部会议时，一般不提供小矿（泉水）饮用，同时请大家注意节约其它会议费用。谢谢！”


这是海信集团工会通过集团系统向全体员工下发的一条信息。在海信，开会时避免使用瓶装矿泉水，一张A4打印纸双面打印，夏天办公室里的空调温度上调1摄氏度，电灯隔行开启，人走灯灭……这些都是海信集团员工在日常办公中养成的习惯。

“您关于重复利用签到簿的提案获得了改善提案二等奖。”从2003年开始，一周一次的改善提案总结会让海信员工睁大了眼睛。在开关上标注不同的标识就可以明确知道哪个开关掌控哪个灯，避免了开错灯而引起的浪费；电蚊香片上滴风油精还能继续使用；只用一台复印机既省电又省墨；通过网上接受传真可以节约传真纸，又能保密……这些节约的点子成了总结会上的“明星”。从2002年起，海信集团开始在公司内部全面推行全员目标管理模式（经营革新），这种管理模式要求每一个人都是完成、提高企业利润的一个单元，努力做好节约工作，就是珍惜企业效益、创造企业利润。
 “做最节能的产品”一直是海信恪守的信条之一。在能源日益紧张的情况下，海信变频空调以节电而声名鹊起，更多地承担起了社会责任。

早在2002年，海信空调就获得澳大利亚“节能之星”大奖，该奖是由澳大利亚数家权威组织联合颁发的，海信也是本次评选中唯一一家获取该奖的国内企业，开了中国空调品牌在具有环保节能典范之称的澳大利亚获奖的先河。目前国家相关部委也正在加紧制定、出台推广变频空调的法规。

据估算，如果使用能效比较高的变频空调技术，按照目前水平节能省电至少35％，每年每台空调可节省开支245.7元，8年至少可节约2000元左右。如果全国都使用变频空调，每年至少可节省500亿元！

目前，海信集团生产标准化的广泛实施和在废旧电器处理上所做的努力，已经为海信打上了深深的节约型企业烙印。

海信并科龙资本时代品牌课题
海信入主科龙了。一场白电加黑电的产业联姻，使顺德和青岛这两大中国家电制造中心终于有了第一次强力握手。也许对中国家电业的任何其它企业来说，这都不是一个好消息。因为，中国家电业的格局又要变了。


两年前，国内家电业以多品牌模式经营的企业只有科龙一家。现在，情形发生了很大的变化。当TCL、美的、斯威特等企业纷纷伸出资本之手，乐华、华凌、小天鹅等品牌陆续易主，传统家电品牌的家族谱系正不断被改写。

海信本次控股科龙，虽然有很大的偶然因素，但无疑是这一发展趋势的延续。在中国家电业近二十年“剩者为王”的发展史上，资本正日益成为主角，而品牌的进一步减少、优化和集中适逢其时。

然而，另一个值得注意的现象是，在资本之手围拢的多品牌族系中，越来越多的昔日对手瞬间成为兄弟。由于众多因素的制约，内部品牌即便有所冲突也难以彼此PK，原先竞争品牌在开放市场条件下的自由角逐，变成了由企业内部指定角色的计划经济。品牌集中了，但减少却遇到了难题。

当年，科龙多品牌经营模式的形成有多种历史原因，而现在，中国家电企业多品牌组合则大多来自资本的撮合。在市场化的道路上，非市场因素的干扰成为许多不平等的起源。资本这个嗅觉最灵敏的市场要素，在家电品牌汰弱留强的市场法则中，却戏剧性地成为非市场因素，正在导引一场品牌的资本之惑。

标本科龙

科龙现在有五块牌子：科龙、容声、华宝、威力和康拜恩。

科龙是原创的。1992年，当公司已在市场上打出一片天地的时候，潘宁才意识到用了8年容声牌子是别人的。警醒之余，借公司改制和空调上马之机，当年10月科龙品牌横空出世。多年来，科龙作为公司唯一的原创的战略性品牌，已延伸到所有产品品类，高端形象的自我定位，倾斜投入的传播资源，使品牌在后发先至的愿景和麻烦不断的现实中奋力上行。

容声是借来的。当年乡镇企业的创业者们品牌意识尚未萌芽，随手挑了个镇里现成的收音机牌子贴在冰箱上就撞入市场。等到声誉雀起，好借的不再好还，利益问题一直在科龙的政府大股东和上市公司间纠缠。直到顾雏军进来时，大股东以容声作价抵了欠了多年的巨款，容声才算真正归属科龙。

华宝是并来的。在上世纪90年代末一片做大做强头晕目眩的冲动中，大到央企，小到乡企，捆绑型壮大成为主政者们最容易想到的捷径，这就是流行一时的“强强联合”。华宝与科龙的联姻就是在这种情形下由政府包办而成。现在华宝是科龙的策略性品牌，在华南地区仍保有较高品牌认知和忠诚度，但尽管已嫁了多年，作为嫁妆的品牌归属权仍不在科龙。

威力是买来的，虽然只花了一块钱。经过二十年发展，中国企业在惊心动魄的市场化进程中大浪淘沙，不少昔日名牌已成明日黄花，而强势品牌进行多元化扩张正成为突破新的发展瓶颈的要点之一。2004年，威力在新一轮中国名牌的重新评选中黯然离场，以一元钱的象征性价格转投科龙，使科龙完成了多年来冰洗大团圆的宿愿。

康拜恩是带来的。这个注定将要和顾雏军一起离开了的品牌，是三年前顾雏军进入科龙时带来的。很多质疑指向这个品牌加入的动机，但不管此举是大股东以品牌使用权从科龙分一杯羹的现实手段，还是考虑到过继养成后将来可以独立谋生的远景安排，康拜恩初出江湖时，中国家电业的白热竞争依然混乱无序，这个竞争性品牌在低端市场凭价格优势攻城掠地，科龙以多制乱、保护高端的品牌策略并无失当之处。

在科龙的品牌发展史中，还有一个有着短暂辉煌的联合品牌三洋科龙，是泊来的。上世纪末，大量国外资本和品牌在中国寻求更为便捷的合作方式，以高效率地取得制造资源和销售渠道，而众多中国企业也在寻求提升品牌附加值和引入先进管理的快速通道，这种双向需求促成了无数三洋科龙式的跨国婚姻。三洋科龙作为科龙的冷柜品牌，一度称雄高档冷柜市场。但战略选择的差异和文化融合的阻碍比资本的作用更加强大，2002年，经过一段蜜月后，三洋与科龙友好分手。

市场成王败寇，但还有一些被科龙覆盖了的名字，在说到资本与品牌的故事时，不能不被提起。他们是吉诺尔、上菱、远东阿里斯顿和齐洛瓦等，这些曾经在中国冰箱业小有名气的品牌，大都在残酷的竞争中逐渐消弥于市场，壳资源被新东家改头换面注入新的内容，而剩余的生产资源被科龙收归一处。

科龙的标本意义在于，科龙复杂的品牌结构和曲折的发展过程，在中国企业中绝无仅有，而每一个品牌的诞生、加入和发展，无不打上鲜明的时代印记。在这其中，资本之手始终若隐若现，而企业自身的发展要求、资本本性的导向作用、政府意志的非市场化介入，一起融入了二十年来中国品牌发展的宏观背景。