武汉高铁站建设的背后故事，钢构铁军是如何炼成的--项目建设者的回忆录

来源： 铁匠斯密 公众号

每年春节前后，中国出现地表最大的人潮。在几千年的华夏史上，也只有最近四十年如此。铁道部的压力一直很大，一直在提速。 2005年6月23日，全球首条千公里级高铁在 “候鸟”最密集的走廊 广州和武汉之间开建。  

当时，国内对发展时速 350公里的高速铁路有争议。铁道部把武广高铁叫作“武广客运专线”，避免受到过多的关注和干扰。广州南站、武汉站的开工日期分别是2004年12月30日和2006年9月28日，关门工期都是2009年12月26日。据说，如果在德国，这两个站都得做10年。  

武汉站由中建三局代表中建总承包，实施单位是中建三局总承包公司。三局钢构承担钢结构。施工期间，三局钢构演变成中建钢构。

环顾 “站”场

武汉站是当时全国最大的钢拱结构车站，用钢量 6.2万吨，和上海环球金融中心一样。  

起初，公司安排周康生主持项目工作，武汉分公司（现华中大区）总经理朱易举担任现场指挥长。 2007年9月，上海环球金融中心封顶，我和刘家华奉命到武汉站。老刘担任项目经理，我作为公司班子成员驻现场，同时在总承包项目部挂副总经理一职。  

王宏总经理作这个调整，主要是考虑到武汉分公司和武汉站同等重要，朱易举不能一心二用，此时，我和老刘刚好 “有空”，所以成对换防。有没有总包施压的因素？有，但王总对易举、康生是信任的。  

项目书记、生产经理、总工、商务经理没变，分别是朱瑜、贺振科、吕黄兵、吕传利，他们全是武汉分公司的班子成员，可见武汉分公司是倾巢出动了。后来，为了让武汉分公司的正常经营不受影响，公司安排钟广建、朱永清分别接替了贺振科、吕黄兵。 封顶之后，刘家华退休，吕传利接任项目经理。  

公司退休老领导李雪、商务部负责人贺元发不在项目部名单中，但他俩是项目的核心成员。  

从上海陆家嘴到武汉杨春湖，经历了两种季节，两种风景。以前的经验基本作废，因为它们的基础没有了。这里强调没有条件，创造条件上；不存在 “出图滞后，关门工期顺延”一说；业主的一竿子插到底，经常表现为越级指挥。计划经济氛围浓厚。   

经历了第一个项目后，我形成以下基本认知：项目的主要目标是两个，一是以保证质量和安全为前提的工期，二是以保证工期为前提的收益（我不愿说 “四个目标”，因为逻辑关系不清）。根本保障也是两个，一是项目主要领导要做到不贪不滑，不狭不懦，否则团队的战斗力要打折扣（我认为人才的效用=人才的本领 × 主要领导的素养系数）；二是关键分供商必须是实力与诚信兼备的企业，否则发包方的技术优势和管理优势要打折扣。  

围绕两个目标和两个保障，我对项目的重难点作了梳理。  

1.1中央屋盖吊装和杆件交会焊接，是技术、生产线要重点攻克的难关。武汉站主拱最大跨度116米，顶点离地面58米，如何把五根主拱立起来，把桁架架上去？项目初步决定采用滑移胎架施工。桁架中，许多杆件交会于一点，如果不能以铸钢节点解决这个问题，只能靠焊接，如何保证焊缝质量和每根杆件的空间精度？老刘提出事先在工厂焊出节点，也就是把屋盖的构件做成“狼牙棒”，可见老刘真的是经验丰富。这要求制作厂既有能力，又有大局意识。  

图纸迟迟出不来（招标用的是初步设计图），钢结构的封顶日期也不好定，业主只能定一个底线（最迟）工期：主站房 2009年3月30日封顶，雨棚暨整个项目2009年6月30日封顶。图纸一出来，就要大面积展开不间断的作业，我们要模拟图纸分别在2007年12月、2008年3月甚至2008年6月出来等情况，准备不同版本的资源配置计划。  

没有质量的工期是没有意义的工期。安全事故本身是悲剧，也会影响工期。如何保证质量和安全？尤其是，在工期被极端压缩的情况下，管理力量会遭到稀释，管理动作也会变形，最容易发生质量和安全事故。要善待工人，落实旁站监督。  

1.2总公司的中标价低于成本价，其中钢结构的报价不及成本的一半！这种情况前所未有。原因是，铁道部想多做贡献、早做贡献，而发改委每年给铁道部的预算是有限的。怎么办？把各新建项目的概算编得小一点，使总额不突破预算。待这些项目立项、开工之后，再申请调整概算。所以，铁道部招标时，投标人的报价不得超过拦标价，而拦标价是包不住成本的。调概，是中标人避免贴钱的唯一出路。本项目只有两大任务，其中之一就是完成调概并确权、收款，其艰巨性不亚于按期完工。  

2.1不贪不滑，不狭不懦，是对我的基本要求。我的根本职责，是对项目的目标兜底。各条线、各环节都有精兵强将，要依靠并支持他们。重点盯质量安全和关键线路，对制约工期目标的所有障碍，用铁腕清除。对调概和结算，充分信任贺、吕，并支持帮助他们。  

2.2公司之前的大项目，包括环球、央视，深化设计、构件制作均由业主或者总包发包，履约责任不在我们头上，武汉站是公司最大的制作安装项目，但公司没有自己的制造厂，这是对公司的供应链和钢结构总包管理能力最大的一次考验。一定要选择实力最强、诚信度最高的分供商，尤其是屋盖、夹层的制造商，和现场安装劳务分包商。  

项目推进过程中，新情况、新问题层出不穷，有的大大出乎预料。项目部一次次使出浑身解数，让项目艰难、坚定地朝既定目标迈进。

信任危机

我和老刘进场一年后，即 2008年9月，钢结构施工图还是没出来，这是我们万万没想到的。前面说对制约工期的所有障碍，都铁腕清除，但是我们对设计不能用铁腕。我们也理解铁四院，专家为百年大计着想，一遍又一遍地审图，他们只好一遍又一遍地改图。直到2008年11月，图纸才出来。  

在等待图纸时，为避免关门工期泡汤，我们决定在送审图（白图）的基础上深化设计，然后请设计单位口头确认（设计院不可能书面确认），再备料、加工。  

这种做法没有先例，冒极大的风险（大家可以帮忙统计一下，这个项目有多少个第一次）。如果最终的蓝图和白图不一样，我们采购、加工的以千吨为单位的材料、构件，就成了废铁，而损失只能由我们自己承担。现场也不守常规了，例如，没有施工道路到达预埋柱安装作业面，回填也不到位，在诉求无果的情况下，我们自行制作了 40块路基箱，自己铺路。  

只要能施工，项目不分双休日或节假日，但只要没有作业，就让生产系统的人员轮休。项目领导无休，技术、商务人员每周休息一天。我和老刘的想法是：要保证冲锋号吹响之后，全员能够一鼓作气冲到终点，现阶段没必要作无谓的消耗。  

我进场后不久，妻子出了较严重的车祸，我每天晚上回到项目附近的出租屋里，没住临建，想等发起总攻的时候再作调整。老刘因为年纪大，也住在附近的出租屋里。这个情况也得说一说。  

这时，有投诉到了公司总部。王总大概以他的方式作了核查，然后对我和老刘提出了严肃批评，说整个项目 “处于半睡眠状态！”  

王总不是批评我们冒进，而是批评我们不作为。  

钢构人 的 作风和技艺一直在线，从未宕机。但现实中有个无奈的现象： 我们参建的大多数地标工程 ，在钢结构施工准备期间，总包对我们都不太放心 ； 一直等到形象出来了， 才稍稍放心；发现我们 坚定地迈向封顶或者合龙， 风雨无阻 ，才对我们竖起大拇指 。  

做上海环球金融中心就是这样。 武汉站项目前期，总包又对我们产生了怀疑 。我理解，这是因为，所有 的 业主、总包都认为自己的项目最重要、难度也最大， 武汉站的业主、总包更有理由这样认为。  

另外， “不放心不满意”是层层传导的，其路径是：铁道部 → 铁路局 → 指挥部 → 总包 → 各专业分包。  

上级或甲方不满意，怎么办？换人成为一种交代。武汉站在短短三年的建设期内， 先后 迎来了四位 指挥长， 总包和我们也调整了负责人。换将，不代表该换。  

我们用白图备料、作施工准备，替总包分忧自行铺路，总包在高压之下，对我们这个新班子还是持怀疑态度。 有一天， 执行总经理杨 庭友 走进老刘的办公室，我正好也在，他说： “我在工地晒太阳，你俩在这里吹空调。”我说“我刚从现场回来。”庭友 拿 出 一张表，说 “这是我从制造厂拿到的一张日报表，很细致，很科学，我觉得，你们对制造厂的管理，赶不上制造厂自身的管理。”我看了看那张表，说 “ 这张表是我设计的。 ”  

平时，我每天三次到现场（上午、下午、晚上），不是不放心，而是心理需要，就像烟民饭后要抽支烟一样。当时确实是刚从现场回来。那张表也的确是我设计的，我偶尔会客串办事员 。 大家看到了，我的低情商遇上了赶巧的事，结果把天聊死了。  

庭友的成串误解提醒我，我汇报太少了！之所以汇报得少，还是对公司的品牌太自信了，认为我们过往的战绩，已经反复验证了我们 “并非浪得虚名”（上海环球金融中心业主代表青柳佑二给我们的评价），少汇报也应该能够得到信任。我忘了前面说的那个规律，也没有站在庭友的角度考虑。此战非同寻常，我不汇报，他心里没底。  

误会消除之后，庭友应该对钢构多了一份信心。 但差评已 在此前 传到王总那里，所以有了王总 上纲上线的 批评 。  

我知道这是王总的领导艺术 ——举轻若重，举重若轻 ， 即 没出大事的时候，小题大做 ， 真出了大事， 泰然处之 。 这一次是 举轻若重 ， 意味着我们要受点委屈。受委屈是中建科工中高管的特长。如果王总掌握的信息的确不对称，的确认为我们在睡大觉，那就是我汇报得不够，或者我汇报了，但没能让王总相信，总之都是我的问题。

王总雪中送炭

王总 对总包的投诉不能没有反应，但也不想更换或没法更换我和老刘。他 任命公司退休老领导李雪担任工作组组长 ， 带领工程部、商务部、物资部负责人陈文革、贺元发、熊建设驻项目，其中贺元发在开工时就到了项目 。 这是一个高招， 既回应了总包的关切，又保持了自己的定力 ； 既敲打了我和老刘，又切实帮助了项目。  

为什么说切实帮助了项目呢？李总的段位 、 威望远在我之上， 我和他恰好又是忘年之交，有他在，我踏实多了。再就是，王总授权工作组代表公司 总部 行使审批权， 还有什么支持比这个支持的力度更大？项目在后来做的多个决定，在公司都没有先例，如果走正常流程，黄花菜都凉了，如果不走正常流程，会不会 “秋后算账”？第三，三名工作组成员是三员大将，王总没给我说“你不能用”。我请陈文革代行生产经理一个月，给生产系统打个样，不过刚找文革谈完话，他就奉调回总部了；请熊建设驻厂监造，建设在厂里盯了几个月。贺元发有王总亲自交代的调概、结算任务，他和吕传利一心一意把这件事做好即可。

李总的到来，让我感觉自己有了靠山。本来，他给我们提醒提醒、参谋参谋就行了，但在胎架试滑这样的特殊时刻，坚持陪我们一起 熬夜 ， 全体将士深受感动 。 李总 没有任何业余爱好，偶有闲暇怎么办？我喊三个人一起到他住的美罗快捷酒店，在他房间里打双升， 请他当观众。他很开心。  

王总派李总来，就是雪中送炭。由于李总的名字叫李雪，雪中送炭有了新解：送来的是雪，但里面是炭。  

武汉站封顶 后 ，李总 先后帮衬武汉国际博览中心项目、深圳 湾体育中心项目 和公司总部大楼项目 ， 后来 不幸病逝。疫情期间的一个清明节，我 和家人 到小区 外 边的一 个空地上 给过世的亲人烧纸，给李总也烧 了 一点 。  

一冶真侠士，沪宁真君子  

制作招标由公司总部负责，用的是白图， 2008年2月在业主的见证下完成。屋盖和夹层两个大的包件，分别由沪宁钢机和A公司中标，二者均为国内著名的钢结构企业，分别位于宜兴和武汉。  

这个结果，可以说无可挑剔，但实施过程中还是出了状况。  

先说夹层。 A公司中标后，以手上有重大的政治任务为由，将订单转包给其下属企业B公司，但B公司实力不济，构件供应从一开始就不能满足计划。贺元发先后陪同公司总经济师张泗杰和王总与A公司交涉，最后双方商定把北夹层（即A候车厅）划出来，由我们公司另行发包。  

B公司只做南夹层（B候车厅），还是吃力。首先是不能解决电梯井箱型柱因设计的刚度大，焊接时母材被拉裂的问题，其次是没有加班加点的习惯，其它构件也不能满足进场计划。我和贺元发选择一个晚上赶到工厂，车间里黑灯瞎火，没人加班。找厂长开会，厂长承诺从明天开始加班。连续几个晚上去，看到的都是同样的景象，听到的都是同样的说辞。我在第一时间给了意见、建议（加工资或者加人），之后好话歹话说尽，还听从李总的建议，请厂长吃饭，依然如此。厂长的确作了动员，但他能给的加班费不足以让工人动心，加人对他来说成本更高。我想约谈A公司的分管领导，不现实，就和贺元发登门拜访，要求A公司履约，对方用武汉话说：“我不可能把HQT停下来做你的武汉站。”我说：“你能保证B公司履约也行啊！”他说：“哪有这样赶工的？我冇得办法。”  

至此，我已坚定了换厂的念头，当时还不知道公司没有换厂的先例。谁能接替呢？  

我在第一时间和李总讨论了这件事，他同意换厂，并提议考察一下一冶。我和李总等人迅速考察了一冶，直观感受还行。我又和一冶的班子座谈，捕捉他们的管理、技术底蕴和工作作风，觉得也还行。决定赌一把。  

我和老刘达成一致后，召集班子成员开会，讲明情况，提出换厂的建议和换厂的方案。个别人说 “这个没有先例，是不是慎重一点”，其他人同意，就这么决定了。  

我不是没想过安排一个嘴替，在会上说换厂的建议和换厂的方案，但觉得这是战时状态，不必如此老练。  

朱瑜、刘茜先和 A公司谈妥电梯井的处理方案，把电梯井材料拉到一冶；张总、贺元发、刘家华随后和A公司谈妥其它构件的处理方案，南夹层的所有原材料和半成品，一夜之间拉到了一冶。  

在和 A公司谈整体解决方案的同一天，王总决定同意总包的要求，把屋面工程无偿转让给总包。我们的各项安排，都是覆盖屋面工程的，可以说为它做了充分的准备。受打击最大的是贺元发，因为他指望靠这个给项目赚点钱，带领团队精心策划了一年多，对分供商也做了精心的预选。王总的决定是为了确保主体结构，也是为了给项目减压，所以大家虽然心有不甘，还是理解、服从。  

对于 A公司，我想说它虽然爽约了，但反对加班的做法符合国际惯例和世界潮流。  

感谢一冶顽强拼搏，让我们赌赢了。  

沪宁钢机在投标时，勉强接受 “狼牙棒”方案，当时，它已承担广州南站钢结构的加工。中标后，因图纸滞后，工期压缩，沪宁坚决反对实施“狼牙棒”方案，说按照这个方案，做一个武汉站花的工相当于做五个广州南站，时间从容一点还可以，现在留给他们的时间太短了。我们指出，正因为时间太短了，现场开展相贯线焊接更不可能，必须尽可能地把现场作业放在工厂完成。沪宁钢机不接受这个说法，于是我们提出把现场安装交给他们，他们尝试了一下，放弃了，最终答应将中央站房的构件做成狼牙棒，对雨棚仍未承诺。  

“狼牙棒”的加工问题，是牵扯项目部精力最多、牵扯项目内外领导最多的问题之一。我们主动提出过补偿方案，沪宁也没接受，可见，的确是难度太大。我们还给沪宁说“你可以分包”，沪宁说分包要有人盯，他们没人，这个回答让我们既失望又满意。  

后来的一天，我走进了大胡指挥长的办公室，给他说： “狼牙棒的问题不解决，我死定了，估计你的日子也不好过，除非你能说服上面，把工期往后延。”当时，我和他已经很熟。大家可能还是有疑问：制作在你的合同范围内，你做不出来，怎么好意思绑架业主？说实话，这种耍横的话，在其它项目我都说不出口，但在这个项目就可以，因为它有计划经济色彩。  

第二天，大胡指挥长怀揣铁路局给铁道部的报告，在我的陪同下最后一次到宜兴。这一次，沪宁钢机表现出了非凡的勇气，承诺按狼牙棒方案按期完成雨棚构件供货。我在 A4纸上手写了纪要（含构件进场计划），大胡指挥长、王小波总经理和我签字，没有盖章。  

之后，沪宁钢机克服重重困难，遵守了这个君子协定。事实证明，沪宁钢机不愧是我国口碑最好的钢结构企业之一。后来，小波总给贺元发说：封顶的时候我要戴大红花、上主席台。这些我们早就想到了，我还亲手起草了给沪宁钢机 的感谢信。

承担拱脚铸钢件铸造的，是久负盛名的永益制管厂。

在设计环节，上海浩荣是我们的功臣。无论是配合设计，还是深化设计，还是审核深化设计，上海浩荣都提供了既专业又周到的服务。

江苏厂提前首秀，贺吕顾悄然建功

前面提到，因 A公司履约吃力，经业主同意，我们把北夹层（A候车厅）从它的包件中切出了出来。给谁呢？  

贺元发曾经在我面前感叹：要是我们有自己的厂，不仅生产有保障，商务上的事也好办多了。  

三局在 2006年投资建设江苏厂（注册名称中建钢结构有限责任公司），2008年夏，该厂处于如火如荼的建设中。我了解到，三局钢构即将和江苏厂合并，组建中建钢构。  

贺元发是大局观很强的一个干部。他不会从狭隘的商务出发，要求把 A公司包件的另一半，给江苏厂，因为他知道，江苏厂尚未投产，而保质保量完成工期目标，是压倒一切的任务。  

但是，不知从什么时候开始，我开始动了这个心思：把这个大单给江苏厂。  

项目既要对客户负责，也要对企业负责。尤其是，公司上上下下为这个项目付出这么多，如果不赚钱，我有愧。把北夹层给咱们自己的厂，是利益最大化的唯一选择。  

但是，江苏厂尚未投产。在这种情况下，北夹层外包，商务成果顺其自然，不仅无可指责，而且十分正确。大家有没有幻想过把订单给江苏厂？我相信有，但谁也不敢说出来，因为既不现实，也难以承担失败的后果。愿不愿、敢不敢冒这个险，取决于我，当然，结局也肯定由我承担。  

我动这个念头，并非只凭一腔热血。三局在武汉江夏区有个历史悠久的钢结构加工厂，划给了江苏厂。这个厂每月的产能 800吨，很有限，但管理团队和技能团队是可靠的。我的想法是，让江苏厂在武汉周边物色几家可靠的加工厂，接到我们这个单子后，分包出去，让武汉厂的管理人员、技术能手驻场监造。  

这是甲方要求乙方分包，不仅没有先例，估计也不会有后例。甲方指定分包不是这一种。  

我知道江苏厂还在建设中，但还是要去看一下。 2008年6月的一天，我和贺元发前往靖江。元发在途中提议我俩戒烟，我想了想，说可以。从此以后，我真戒了。不是我的决心和毅力有多大，而是我许了一个愿：我真戒，江苏厂也真顶上。我怕复吸导致冒险失败。元发则在割让屋面工程的那天彻底戒烟。  

江苏厂党委书记熊涛陪同我俩参观。我记得一个细节：走进第一车间，看到地上有个坑，我不知道是怎么回事，请教熊涛，他说：这是设备基础。我问设备呢？他说正在运往工厂的途中。  

考察结果不影响我的决定。该向王总汇报了。我知道这是给王总出难题，但这也是大事，不汇报说不过去。我直接从硕放机场飞回深圳，在云松大厦六楼见到王总，汇报了项目总体情况和这个想法。王总说： “这件事你们自己把握。能够为企业争取更大的利益，当然好，但一定要确保工期和质量。 ”  

业主能同意吗？回到武汉，我面见了大胡指挥长，说了我们的想法。我强调，江苏厂是我们自己的厂，管理更直接，责任更明确，结果更可靠，业主更省心。  

指挥长想了想，回答我： “如果中建总公司书面承诺构件按时供应，可以。”这个答复，让我产生了拥抱他的冲动，指挥长的确有水平！几天后，我把盖着中建公章的承诺函递到了指挥长面前。  

和业主的四个指挥长接触下来，发现他们的水平都很高。对于我直接与业主沟通，似乎要解释一下。业主习惯直接管各专业，总包从效率出发，也支持三局旗下的各专业公司直接与业主对接；总承包项目部给我副总经理这一身份，我想目的就是便于对接业主。  

感谢江苏厂的副总经理毛良涛、武汉厂的党总支书记彭芳！他俩不辱使命，带领团队完成了构件加工任务。再次感谢老领导李雪！他和朱瑜、刘茜等人深入各构件加工厂，为毛良涛、彭芳坐镇，替项目把关。因为他们，我的冒险得以成功。  

中建钢构第一厂的第一个大单，就是武汉站。从江苏厂的角度看，获取这个订单是零成本，我没吃江苏厂一顿饭，没收江苏厂一分钱。  

在总承包部副总经理田军的领导下，我们开展了调概工作。 贺元发主内，负责 策划、 提交资料，吕传利、 顾同虎配合 ； 吕传利 主外， 负责沟通 ， 我配合。 贺元发生就一双鹰眼， 不仅 视野宽，分辨率也高，他弄的证据链环环相扣，好几个站房的施工单位请他当顾问。吕 传利 怀揣一块磁铁，能迅速拉近和任何人的距离。 顾同虎能随时提供任何基础资料和数据。 可见我的运气一直很好。  

经过他们的共同努力，钢结构的实际成本先后得到铁道部、发改委确认，避免了公司陷入巨大的亏损黑洞，避免了英雄的钢构人流汗流血又流泪。多年后，项目发放兑现奖（不多，真的），我代表项目审核时，把自己的兑现金额调减到和贺元发、吕传利一样。  

钢构人铁骨铮铮，车家军护我周全

决战之初，公司擅长打大仗、硬仗的一位高人到项目看了一眼，偷偷地给项目一位班子成员说： “肯定完不成，你抓紧调走，不然前途就毁了。”项目的这位兄弟可能想试探一下调走的可能行，也可能是想试探我，把高人的话在我面前复述了一遍。我说：你想调走，我不拦你，但我周某人宁愿战死沙场，也不当逃兵。这位班子成员再也没提此事。  

2009年春节前夕，一辆又一辆的大巴满载农民工，穿行在城乡之间，大家肯定觉得，这很正常。可是我要告诉你的是，它们不是从城市到乡村，而是从乡村到大武汉！事后我想，这在全国都应该是罕见的一幕，后悔没有拍一张照片。  

2009年的春节，我们没有休息一天，除夕、正月初一都是全天施工，不知道算不算一个纪录。除了一个小伙子坚持维护自己的合法权益，执意回家过年，管理团队没有一个人脱岗。除夕晚上，铁路局、三局的主要领导和公司王总到工地和大家一起吃团年饭。  

还是在这个春节，我在办公室翻日历，突然想，如果 2月份有29天，该多好！不由得心跳加快，像刮彩票一样往后翻，最后失望了。当时，哪怕多出半天，都极其珍贵。  

因图纸在 2008年11月才出来，我们向业主申请将阶段目标3.30调整为4.10，承诺最终目标6.30不变。业主同意了。  

我们首先要保证构件源源不断地供应。大厂一般手握多个项目的订单，谁的好做，谁盯得紧，谁就可能优先。武汉站的构件这么难、这么急，要保证它们按顺序、按时加工，没有得力的人驻厂监造不行。朱瑜承担了这项重任，不负众望，刘茜是他的得力干将。  

其次要保证每天的工作量必须当天完成。某天，现场必须完成钢拉索的张拉，钢拉索晚上运到武汉，恰巧现场道路瘫痪了，项目全体管理人员充当 “纤夫”，把钢拉索扛到现场。又如，端午节没“米”下锅了，有几车构件应该在早晨到达，我们从早到晚伸长了脖子，就是没见着，直到晚上才来，原来，几个司机是老乡，他们一起拉着构件回了一趟老家，这种情况下，我们铁定在未来两天完成三天的工作量。

前拉后推，是“最后一公里”的常态

现场施工，是对我们的终极考验。项目高手云集，技术方面，朱永清曾担任三局副总工、上海环球金融中心总承包部副总工，刘曙是博士，背后还有他的导师，蒋官业虽然初出茅庐，却有扎实的专业功底和几场大战的经历；生产方面，钟广建是大将，余孝万、李泰鹏、范成才、秦盛明、胡丛柱、吴斯平等人也都身手不凡，他们背后还有刘家华。  

所以说，施工组织设计很重要，生产指挥也很重要，但我不担心。我更关注的是对安装劳务分包商的选择，因为，分包选错了，再好的施组，再好的指挥，都白搭。构件供应的曲折已经证明了这一点。  

出于种种考虑，我们决定分两个标段，选两家，贺元发推荐了上海申溧，老刘推荐了北京的 C公司。这两家我都不熟，但我信任贺元发和老刘，尤其是老刘，他是项目经理，是施工生产第一责任人，应该比谁都小心谨慎。两个标段，不一样大，老刘把大的给了C公司。  

没想到，申溧表现神勇，超过了我的预期， C公司则完全是个菜鸟，基本不会，而且不存在雪藏了精锐部队，它的“精锐部队”就在武汉站。老刘草率了！我大意了！我提议收回C公司的订单，两个标段合二为一，全部委托给申溧。  

我找申溧的老板车华松谈话时，老车倾诉了他满腹的委屈。我说：不这样来一下，怎么能衬托出你的高大形象？我们又怎么放心把两个标段都给你？老车笑了。我又说：你真得感谢刘总！如果不是他提出狼牙棒方案，你再牛，完成任务也够呛。老车点头称是。  

申溧没有辜负我们的期望，他们用高超的技艺、顽强的作风，接连实现了主站房 4.10和雨棚6.30封顶的目标。他们对施工方案的改进，让我佩服，例如钢管临时连接措施由8个耳板4副双夹板改为1片钢瓦。他们在风雨和泥泞中拼搏的画面，让我动容。从2009年2月15日开始，武汉连续16天阴雨，连阴雨时长排历史第二位。申溧硬生生把这16天过成了晴天，一天也没耽搁。

扪心自问，我对他们的关心不够，仅仅是请工班长吃了几次饭，至于春节发红包，是普遍做法，而且不是我发的。可能因为，我经常见到他们，而且对他们有天然的亲近感，他们感受到了。为何有亲近感？第一，我跟他们一样，在农村出生，他们无异于我的乡亲；第二，每个吊次，每道焊缝，都是他们完成的，说白了，项目的质量、安全、工期、成本，全部掌握在他们手上，善待他们，天经地义，否则愚不可及。大跨度和超高层比，特点是什么？作业面大！加上三班作业，旁站监督能够覆盖吗？某单位在焊接某体育场的看台时，某焊工在焊道里塞钢筋，没人看见，如果这位焊工平时感受到的善意多一点，会不会放弃这个行为？  

值得欣慰的是，在大面积空间占满、时间不断的生产模式下，钢结构的质量、安全始终受控。 这说明，我们的工友是善良的、可爱的。也说明，我们的三道防线都付出了艰苦的努力，收获了良好的回报。我理解的三道防线是：作业队伍守规，生产技术管理团队守责，质监安监团队守底。我发自内心地感谢他们。质量总监、安全总监分别是杨海群、刘涛。  

乌云为幕，阳光揭幕  

钢结构垂直运输由我们自行解决，我们选择 D公司提供塔吊租赁服务，以钢结构施工部（总包给我们的番号）的名义与其签约。  

非常遗憾的是， D公司在拆除一台行走式塔吊时，吊臂断裂，造成严重的安全事故。吊臂是从塔吊回转机构的焊缝处断裂的，焊缝清晰可见没开坡口，只是围焊。也就是说，这台塔吊是严重违反质量标准的不合格产品，只不过，围焊也有一定的强度，它可以让塔吊侥幸运转一段时间，出事是迟早的。  

这个事故对我和兄弟们无异于晴天霹雳。当时我和李总刚到沪宁钢机的门口，闻讯后我迅速折返。 D公司坚决要求追究塔吊制造销售单位E公司的责任，追究核发产品合格证的技术监督局的责任，我们也希望实事求是，分清责任。但分清责任就要停工调查，这将导致6.30和12.26目标不保，从2010年春节开始缓解珠三角一票难求这一愿景不保。此外，12.26是毛泽东主席的生日，上上下下有一个超越合同的心灵契约。上级从大局出发，让我们认领责任，避免停工。  

公安在一个早晨到了总包临建区，经指引，来到钢结构临建区，问谁是项目经理，跟他们走一趟。我站出来，自封指挥长，上了警车。在公安局度过一天之后，三局保卫处处长王长虹把我接（保）了出去。  

事故对我的打击，处理事故对我的摧残，超过了项目上的其它磨难。单位服从上级的决定，是必须的，我个人承担多大的责任，是可以选择的，但揽责几乎成为我的本能。我的直觉是，如果让项目经理担责，我枉为领导，不仁；如果让更高领导担责，我枉为下属，不义。某个早晨妻子惊呼 “你头发一夜之间白了这么多？”我搪塞过去了。她不知道，那是因为我打定了主意：无论什么结果，我来扛！做这个决定，我很坦然，但有一个担忧：要是房贷断供了，妻儿住哪？公司是会帮我，还是会和我划清界限？后来，事情没到那一步。我想，到了那一步，铁骨仁心应该经得起检验。多年后，一位兄弟有了类似的遭遇，我牵肠挂肚，食不甘味。谁说我牵挂的，不是当年的我呢？  

E公司良心未泯，没有因为我们主动担责而抵赖，对D公司和我们作了适当的赔偿，这对我们多少是点宽慰。  

在那个至暗时刻，朱瑜、黄丽等战友挺身而出。公司李骏骅书记第一时间赶来，没有责怪，只有切实的帮助。项目外的多位同事毫不犹豫地伸出援手。时任物资部总经理方春生从深圳赶到项目，忙到晚上，给他的夫人说他在武汉站，因为事情多不能回家（家在武汉），也不想给项目添麻烦，请夫人抱一床被子过来。他的夫人没有说什么，赶紧把被子送到项目，春生在工地上找到一张床躺下。  

2009年6月29日8时至6月30日8时，武汉遭遇大暴雨袭击，降雨量居历史同期第三位。武汉站封顶仪式于30日下午举行。披红挂彩的最后一根钢梁起吊时，阳光突然拨开云层，洒向大地。老天爷让我同时看到了风雨后的阳光和西边出的太阳。我对着话筒即兴说：“很多人都认为，武汉站要实现6.30封顶目标，除非太阳从西边出来，现在，见证奇迹的时刻到了！”台上台下响起了欢呼声。

横看侧看这一站

6.30封顶之前，总包除了履行统筹协调责任，还直接完成了桩基、承台、100片巨型简支箱梁、10座三联跨刚构桥和整个地下空间的浇筑。全是硬骨头。 1 0 座刚构桥竟然用了 1 0 副模板，没有 1副周转，可见工期 压力有多大 。 项目经理陈保勋着眼全局，解决了顶层方面的许多问题，尽力为项目铺平道路；两任执行总经理吴永红、杨庭友，项目书记兼副总经理许涛以及其他班子成员，带领大家冲锋陷阵，按期完成了一个又一个节点目标。  

从 6.30到12.26，压力最大的是机电、幕墙、装饰，尤其是装饰。铁路局局长每天晚上九点半在现场开交班会，检查每个专业当天完成的作业。6.30之前， 三局 退休领导王铁成蹲在项目，这段时期， 副 总经理李勇、陶盛发先后驻扎在工地上 ；局董事长 熊德荣 、总经理 陈华元 经常到工地上召开现场会；两家 装饰公司 的一把手长期蹲在项目，其中一家 单位 的董事长、总经理及大多数班子成员 齐集 项目。  

时任三局总经理陈华元说，以前的困难叫困难，武汉站的困难叫苦难。 他太了解这个项目了！  

业内流传 “ 没有三局干不了的工程 ” 。 武汉站何以如此？因为工期本来就紧，图纸滞后（钢结构为甚）和变更频繁（装饰为甚）雪上加霜。装饰为何变更频繁？因为大家最后看到的都是它，哪个大领导对哪个地方不满意，都得改。如果工期可以顺延，好办，但是，中建人这一次放弃申请顺延。这是市场竞争形成的 “性格缺陷”，更是家国情怀造就的“性格障碍”。他们扛下了所有的困难，包括时间、空间极度压缩造成的管理变形，以及管理变形造成的忙乱。空气中的粉尘达到一定的浓度后，会爆炸；困难积累到一定的浓度，就聚变成了苦难，它不会爆炸，但苦比黄连，唯有中建人能饮。  

想不到的是，十多年后，三局遭遇 “两山”医院，科工遭遇“三大战役”，相比之下，武汉站的苦不算苦。是什么让这同根同源的两家单位再次挺身而出，重新定义血肉之躯的极限？没那么多高大上的说辞，只有“救人要紧”四个字。  

武汉站封顶之后，钢结构的工期警报解除，但还有大量的补装、涂装作业。设计变更很多，所以改装的量也不小，例如，领导在现场发现电梯井的柱子太粗，楼梯和扶梯没靠在一起，都得改，连夜改。涂装也得改，在 15天内从“橘子皮”改成“苹果皮”（见我的微信公众号“铁匠斯密”的文章   《孙文杰，园丁本色》   ）。除了最后这件事难度较大，其它和封顶前比，和机电、幕墙、装饰工程比，都“轻松”多了。始终不轻松的是商务。吕传利在这段时期接任项目经理，体现出很高的领导素养和领导才能。  

2009年12月26日 ， 武汉站 按期交付， 武广高铁第一列动车从 这里 开出，最后停在 广州的 花都北站。 广州南站鏖战正酣，一年后交付。今天站在广州南站面前，我没有半点的骄傲。我认为，两个站都值得尊敬，前者贵在使命必达，后者贵在尊重科学。  

稍稍遗憾的是，三局和钢构人感动了上帝，却没能感动 ***我们在后来承接高铁站房时，武汉站似乎没有给我们“加分”。难道这是计划经济固有的冷漠？钢构人无暇抱怨，继续投身下一次的竞标，下一场的鏖战。在超高层建筑断崖式减少、集团内部订单断崖式减少的那几年，中建钢构面临生死考验，它活过来了，活成了中建科工+中建钢构。如今，它又开始了一场以穿越为名的远征。  

十六年后回顾那一战，暗淡了刀光剑影，只有温暖的画面依旧鲜明。有天中午过了饭点，我正准备到食堂，司机提醒我该出发了（是到指挥部开会还是赶飞机，忘了），车开出几十米后停下了，原来，食堂管理员汪小凤和刘茜抱着盒饭在后面追赶；公司分管生产的副总经理徐重良知道我没有项目经理证，仍提名我为金牌项目经理 ……  

十六年后回顾那一战，远去了鼓角争鸣，只有战友们的面容依旧生动。我看到了刚毅和焦虑，看到了专注和疲惫，看到了风雨中的嘶吼和暗夜中的无助，看到了平凡人的奋不顾身和钢铁侠的无限温柔 ……  

最后，我把武汉站钢结构项目部的全名单（含炊事员、驾驶员）放在这里， 并向这些战友们致敬 ！对于帮助过我们的所有领导、同事和朋友，所有的合作伙伴和 全体工 友，我一并 致敬！！  

丁平、马超、毛良涛、王缤红、王程、王胜田、艾东、卢俊麟、冯学义、吕传利、吕黄兵、吕运星 *、朱小明*、朱永清、朱易举、朱盛全、朱瑜、仲声*、刘立红、刘忠诚、刘道友、刘少雄、刘曙、刘家华、刘茜、刘涛、江义书、纪宏喜、孙爽爽、严贝*、李青*、李勇、李泰鹏、李雪、李雄*、余正刚、余孝万、吴斯平、吴聪、吴剑南、汪小凤、张守平、张羽*、张宜平、张波、张学明、张俊杰、陆周、杨大坤、杨海群、陈文革、陈本东、陈江华、陈若谷、陈德君、陈涛、范成才、罗勇、金龙、金玉芝、周发榜、周京生、周康生、周晶瑜、柯为正、段其磊*、胡从柱、胡伟清、胡芳、胡智勇*、钟广建、贺元发、贺振科、姚钊*、秦盛明、敖欢、顾同虎、徐伟、高洁*、唐立阳*、涂先宽、黄丽、梁保广、彭方红、彭芳、董磊、蒋官业、蒋恺、韩向军、程楷、舒宝才、鲁智斌、熊建设、潘灵*、戴维、糜生财、魏曙明  

（标 *者为新员工）  

2025年6月30日初稿于北京  

2025年7月19日终稿于深圳

来源： 铁匠斯密 公众号