发布于：2025-03-27 09:23:27
来自：工程造价/造价成本管理
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第一个问题：您觉得国内的造价人员是否应该走出去，并在国际工程市场寻求发展的机会？
我觉得这更多的可能是一种个人的职业生涯选择，但就我个人经验而言，国内的造价行业更多的可能更有规则和秩序（某些方面比较固化吧，带着枷锁跳舞，更多的是表面上的规矩比较多，而忽视个别项目独特性的实质性情况，对于造价人入门本身知识结构的要求也不是太高，生产力过剩的体系下价格更加透明），自成体系，可以按部就班。
而国外项目则更考验造价人的综合能力，当然同时也能开拓视野，它其实更灵活多变，要求造价人要有大商务理念，实际上在发达国家更注重流程与文本的“秩序”，而在更多的国家则是秩序与贫乏交结，在物质极不均衡，或极度重视流程、过程的国家，国内那一套就转不动了。个人认为， 国外项目更注重项目个体的独特性，如果国内的造价人员能够走出去，去更多的参与国际工程，那肯定是一件好事情。
第二个问题：您觉得造价人走出去，可以从哪些方面进行准备？
语言、技术、商务、项目管理，但最主要的还是思维方式的改变。
语言：
不仅仅是日常的沟通语言（包括肢体语言），也反映了专业技术词汇，如项目管理方面的、技术方面的，还有管理语言、跨文化交流等沟通技巧等等。
技术：
各国的标准规范、计量标准等或多或少存在差异，这一方面英联邦国家和美系国家都和我国存在不同，都是需要去刻苦钻研的，提前知道他们的游戏规则，才能提前做好文控管理，形成有力的证据链和有效的逻辑链。
商务：
我觉得一个是要深入本地的物价和供应链体系，做到心中有数，重视资源的收集和为我所用，另外肯定要了解法律知识、税务知识、用工要求等。
项目管理：
项目管理就是跟大物流一样，你要在合适的时间投入金钱、劳力、设备到合适的地方，这就要求首先要懂技术才会知道怎么配置资源，才能有目标的去提前寻找必要的资源，但文化思维不一样，词汇背后的含义也不同，我就记得曾经跟我们一个本地工程师讨论过他们团队组成的分工情况，结果她告诉我teamleader和Forman是不一样的工作职责，teamleader是要带队干活的，不能直接跟engineer沟通，而Forman是直接对话工程师的，不需要干活的。当然这也是文化差异。
简单来说，先懂一门目标国语言，具备直接沟通的能力是基础。然后尽可能调研目标国的基础信息，剩下的可能得慢慢积累了。
另外就是造价人员一定要深入一线现场，不能闭门造车。 一定要做好这个心理准备，投标、执行最好一体化。
第三个问题：国内建筑市场很卷，国际工程市场是怎么样的呢？
目前国内建筑市场由于经济下滑原因，房地产市场比较萎靡，从业人员的收入较以前可能有所减少。
但是海外其实现在也很卷，而且据我所知，在我所在的电力行业，国内的价格不比国外差，尤其是国内的电力设计院，设计费用远高于海外项目设计费用。
我个人觉得最好的一点是：
国际工程市场的应酬远远小于国内，而且往往更容易于建立深厚
的战友情谊。
而且随着80后，85后，甚至9
0后走上管理岗位，我们的无效应酬真的是大幅度减少。
你解
决问题的能力、
你
所带来
的给客户”
省心省力“的价值越来越被市场所认可。
而在国际工程市场，你会面临的最大挑战可能是认知的不同、资源不足、游戏规则不明确。
对于同一个事件，同一个事项，你和客户的认知差异很可能带来完全不同的理解方式，可能我们所认为的一个小事儿，他们会升级成天大的问题。而且你的客户以及你的本地团队的承压能力往往会低于你所认知的水平，降低客户预期，提前打预防针很有必要。
资源不足的问题往往意味着高昂的时间与金钱代价。如果在前期做好调研，提前做好组织资源准备，很多时候可能是前期花大钱，但实际上是省钱。
对于项
目经理及项
目管理团队的项目管理能力要求十分高，尤其是预判能力以及本地资源backup的能力。
很多时候中国的管理团队要解决的不是先进技术问题（很多方案在中国可行，在国外未必可行，毕竟巧妇难为无米之炊），而是在有限的资源条件下，及时给出让业主、客户可接受的技术解决方案问题。
在电力行业，中国的技术规范是最齐最全面的，大多数情况，比如设计规范、验收规范、临时措施、设备标准、安全环保措施等等都有据可依。但是假设你在国外做项目，你更多的是会遇到“流程既定，内容待填”的情况，也就是游戏有程序，但是规则不明确，往往只能在执行过程中不断地去碰壁试验，所有工序走完了，项目结束了，规则也明确了，但是团队却往往缺乏总结。同一个公司的下另一个团队，还会重复一遍错误。如何提前诱导业主客户把明的暗的要求都明确下来，让团队少走弯路，这也是项目管理团队能力高低的重要体现。
总之，做国际工程凡是都要多想，想在前面，走在前面，那么就会事半功倍吧。
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