什么是大商务管理？如何抓？如何做？

● 大商务管理是什么？ ●

大商务管理是从项目标前经营开始至清欠销号为止的全生命周期，将商务思维贯穿于经营开发、项目履约、分包分供、风险防控、考核兑现等全过程全环节，企业各层级、各系统按照职责分工协同联动，对项目进行高效策划、组织、协调、控制，实现“功能指标业主满意，成本效益企业满意”的活动过程的总称。

● 大商务管理如何抓？ ●

落实两级领导责任。 集团公司层面：构建集团公司主要领导挂帅，商务分管领导具体负责，经营、投资、财会分管领导协同负责的领导体系；各子分公司层面：构建主要领导挂帅，总经济师具体负责，系统分管领导、项目分管领导协同负责的领导体系。

突出子分公司责任落实。 各子分公司主要领导要亲自部署，关键环节要亲自上手推进；各子分公司总经济师要切实履职担当，具体负责加快建设本公司大商务管理体系，要按照股份公司对商务人才“懂技术、会管理、精算量、善商务”的总体要求对标提质，持续提升能力水平。

落实业务部门联动职能。 强化各系统、各部门间的协同联动是大商务管理的突出特点，也是推行大商务管理取得实效的重要保障。大商务管理绝不仅仅是一个部门的事，各业务系统、各部门必须树立“人人都是商务人员，事事都是商务活动”的大商务理念，指定一名责任人负责商务管理相关工作，在商务管理部门的牵头协调下，构建起衔接紧密、配合有序、运转高效的大商务管理体系。

抓实“两个基础”。一是抓实项目部这个基础。 项目部是管理终端，也是管理的起点，更是企业利润的来源。项目经理、总经济师、总工程师组成的“铁三角”是大商务管理的重要落脚点。大商务管理落实到项目层面，重中之重是抓实“铁三角”人才队伍建设，严禁“铁三角”人员随意调动，务必保持相对稳定性。 二是抓实商务人才这个基础。 商务工作是施工技术和工程经济的双重结合体，要严把商务人才“入门”标准，进入商务系统工作前必须至少有一个项目的工程技术从业经历，以此作为商务人员从业前置条件。即使是工程造价专业毕业的新入职人员，也必须先到工程技术部门锻炼，具备条件后才能从事商务工作。

● 大商务管理如何做？ ●

优化完善制度。 在现有项目成本管理制度体系的基础上，贯通关联环节，明确职责分工，厘清工作流程。集团公司于2022年3月启动《商务管理规定》《商务管理手册》编制工作，拟于6月底前下发执行。各子分公司相关实施细则，要在集团公司制度办法下发后3个月内完成。

成立领导小组。 要突出两级公司“一把手”在构建企业大商务管理体系和推进大商务管理中的关键作用，成立以主要领导为组长，分管经营投资工作领导、分管商务工作领导、分管财务工作领导为副组长，经营、投资、工程、商务、物机、财会、人资、法规部门负责人为组员的领导小组，负责大商务管理体系建设。大商务管理体系建设推进过程中，日常建立“部长联席会议”机制。

设置总经济师。 集团公司由分管生产副总经理负责商务管理工作，各子分公司需设置总经济师负责商务管理工作。合同额2亿元及以上的独立核算项目部需设置总经济师；合同额小于2亿元的项目部由各子分公司确定，可单独设置总经济师，也可由项目总工程师兼任。

成立商务管理机构。 在两级公司现有工程经济部基础上成立商务管理部，履行商务管理部相关职能职责。

商务管理部职能是：在原工程经济部职能的基础上，向前向后延伸，中间深入提质。 向前延伸的主要职能是： 参与重点项目的投标商务策划、牵头组织重点项目标前成本及经济指标测算。 向后延伸的主要职能是： 牵头组织重点项目收尾结算策划并督导推进及重点目考核兑现工作、强化后评价总结提升。 中间提质的主要职能是： 牵头组织重点项目商务策划书编制（指围绕如何实现目标利润的策划），牵头组织重点项目成本效益指标下达、目标责任书签订，强化过程成本控制，做好项目经济活动分析等。

各子分公司要根据集团公司商务管理部管理职能及定位，结合自身实际，优化调整机构，配齐配强人员。

做实标前策划与报价管理。 不折不扣落实拟任项目经理、总经济师、总工程师全程参与标前工作；投标报价必须经营工作负责人和项目“铁三角”共同确认，共同分析梳理和确认项目可能存在的盈利点、亏损点、风险点和制定预案。

做实标前标后联动。 进行营销交底，力戒前后脱节、“两张皮”现象。原则上标后责任成本应低于标前测算成本，超过标准按规定程序办理。

严控项目成本支出。 坚持责任成本预算的刚性控制原则，项目部所有成本支出须经总经济师审核。

扎实推进项目收尾结算。 落实竣工结算分级管理，开展收尾项目销号攻坚活动，把“已竣已结算项目利润占比”作为衡量各子分公司经营状态的重要指标。

强化项目考核兑现。 强化“经济效益为中心”的目标导向，落实项目创效责任，严格执行项目效益与子分公司和项目部主要领导、分管领导、专业人员绩效薪酬和职务晋升挂钩考核。

强化后评价总结提升。 项目竣工后3个月内完成项目成本归集、指标分析和结算书编制，系统分析项目盈亏原因、总结成本管控、施组执行和全程商务管理经验教训，形成管理资料上报备案。

强化商务人才培养。 3年内将企业商务人员数量提高到企业员工总量的10%以上，其中项目商务人员占比达到企业商务人员总数的85%以上。通过高校招录、岗位历练、教育培训等多种方式，全面锻造“懂技术、会管理、精算量、善商务”的优质商务人才队伍。