在项目管理过程中，针对进度实施有效控制，是衡量总 承包商管理能力及水平的重要标准之一。针对EPC模式特性，从总承包方角度出发，结合理论与实际经验,阐述进度管理的重要性，分阶段综合分析影响项目建设进度的各项内外部风险因素，探究有效加强EPC项目进度管控的应对措施，从而做到有针对性地降低EPC项目总承包方承担的进度风险。
设计阶段影响项目进度的因素及解决措施
1.设计资源投入不足
内部设计资源：
（1）加强与项目部设计组沟通；
（2）适时与设计生产部门负责人协调；
（3）通过高层协调，如EPC分管领导与设计分管领导协调；
（4）通过风险备忘录提醒。
外部设计资源：
EPC项目在策划设计资源时，不仅要考虑 设计单位的资质和业绩 ，还要考虑设计单位人力资源的现状。
好的设计单位並不能保证派出好的团队，也无法 保证设计核心团队的投入。
2.设计配合资料错误或不及时影响进度
（1）建立清单、识别需求
建立 设计配合资料需求清单 ，明确设计资料需求，由接口工程师对资料需求清单进行管理。
（2）将设计配合资料纳入进度计划管理
解决的办法是出台一个管理制度，要求技术专业在收到资料后三天之内填写文件验证单，由接口工程师纳入进度计划进行管理提醒。
（3）让当事人领导进行施压
向相关责任人发送催交文件，除了发送当事人还要抄送给相应领导，让领导推动工作。
采购阶段影响项目进度的因素及解决措施
1.供货商交货不及时，如何实现过程催交
（1）高层拜访推动
建议己方高层去拜访设备厂商的高层， 获取支持 ，加快供货进度。
（2）现场主动管理进行催交
项目经理现场催交，和供货商开生产会议，帮助供货商分析风险，提出风险管控措施，进行 主动管理 。
（3）现场施工管理团队获取相关信息
2.工厂设计、工厂制造、物流运输环节质量管控不力
（1）设备监造质量控制
总包方通过“监造”对工厂制造过程进行质量监督。
（2）选择合适的运输时间
进行大件设备运输时，注意避开春运等节假日及恶劣天气进行运输。
（3）选择合适的运输路径
尽量避免运输中路过水库、江河的堤岸等容易发生事故的路段。
（4）控制大件/重件设备起吊风险
大件/重件设备要选择合适的吊装方案，并且要现场进行监管。
施工阶段影响项目进度的因素及解决措施
1.施工组织总设计针对性不够、水平不高
整合资源，逐步形成能力
对以设计为主体的总承包单位，要解决编制施工组织总设计的能力问题，解决思路仍然是 整合资源 ，逐步建立能力。
初期可以借助施工单位的资源来完成施工组织总设计，后期总承包商的施工管理团队壮大了，编制施工组织总设计的经验也有了，就具备了自行编制施工组织总设计的条件，但仍然需要请外部专家参与评审。
2.总包方的施工管理投入及能力不足
（1）解决施工管理人力资源短板
当缺少施工专业技术管理人员时，可以采用 资源整合 的方式从社会 获取 。例如从施工调试单位借聘、从劳务公司派遣、从监理公司整体获取等方式。
（2）提高规范化管理水平
总包应建立 规范化 的管理制度，并且制度主要解决总包方应该怎样去“管”这个问题，而非施工应该怎样做。
第一，总包方的管理不替代施工分包商的管理，总包方要致力于提高分包商 自主管理 的水平和 主动性 ；
本文主要讨论了EPC总承包模式下项目的各个阶段影响项目进度的因素及解决措施，但对于EPC总承包项目来说，还有很多方面的问题值得深入研究。项目建设进度管理是一项系统且复杂的工程，它不是某一个人或者某一个部门的工作，而是所有参建单位共同的责任。作为项目总承包方，需要做好各个方面的协调工作，切实解决项目在建设过程中产生的各种矛盾，保证项目按照计划目标顺利完成。当项目在建设过程中出现困难时，如何及时化解矛盾，协调各类物资对管理人员来讲依然是一种考验，因此，除了应加强理论知识的学习外，还要在实践工作中不断总结经验和教训，这也是管理人员在未来工作中需要努力和提高的地方。
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公路施工企业如何做好项目成本管理？小编： 低价中标已成为一种普遍现象，施工企业要在低价中标工程中赢得生存和发展的空间，只有不断加强工程项目成本管理工作，将成本管理贯穿于工程项目全过程，并融入各项管理工作当中，充分发挥成本管理工作的作用，才能在激烈的竞争中立于不败之地。 工程项目成本管理是指在施工过程中运用一定的技术和管理手段对生产经营所消耗的人力、物力和费用进行组织、实施、控制、跟踪、分析和考核，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在目标成本范围内，以保证成本目标实现的一个系统过程。
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