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必须收藏！EPC项目开发、投标、项目管理方案

发布于：2024-05-22 17:37:22 来自：工程造价/造价成本管理 [复制转发]

第一卷：EPC项目开发方案

一.EPC项目前景

EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。

我国现行《建筑法》在第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位;但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。” 《建筑法》的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。

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为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定，2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。2011年12月20日国家发改委等九部委以“发改法规【2011】3018号”发文开始实施《标准设计施工总承包招标文件》。2016年5月20日住房和城乡建设部下发《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市[2016]93号），建议建设项目采用EPC工程总承包方式。

我国目前大力提倡工程总承包模式，加强与国际惯例接轨，克服传统的“设计-采购-施工”相分离承包模式，进一步推进项目总承包制，所以项目开发采用EPC模式能得到国家主管部门更多的关注和政策扶持。

二.EPC项目特性

1.合同关系简单清晰，减少发包方协调工作量。

传统承包方式中，工程项目的设计、施工、监理往往由不同的参与者承担，发包人通常要与所有项目建设参与者签署单独的合同，合同谈判、合同管理工作量大，并且复杂的合同关系让不同的工作界面在同时开展工作的情况下，需要发包人花费更大的精力来组织协调工作。如发包与设计、设计与施工、施工与采购以及不同承包商之间的工作界面等。

相比较之下，EPC模式中，发包人只与总承包单位签订一个合同，合同关系大大简化，协调量大大减少，发包人只是根据合同和技术规范接收承包商完成施工的工程项目，而无需协调过程中的日常管理工作。另一方面，在承包商承担设计和施工全部责任的合同模式中，可以大大降低承包商提出索赔的机会。

2.总价合同，有利于控制项目资金投入。

EPC总承包合同通常使用固定总价合同，这就保证发包人能够在初期明确整个项目的最终成本、支付时间和金额。

另一方面，总价合同模式也大大激发承包方在施工管理上对于成本的严格控制，精细化施工。传统承包模式中，设计方案的经济性与设计单位没有利益关系，偏保守的方案对设计人员来说更省事、责任更小，导致实际工程在设计环节上就对项目成本造成很大的浪费。而在EPC总承包模式下，由于合同总价是固定的，总承包商必须优化设计，把控设计造价获取利润空间。

EPC总承包模式驱动总承包商在合理范围内去优化设计，从源头降低工程造价，在项目施工过程中严格成本控制，对于项目开发成本从直接与间接方面都有降低和控制的良性改观。

3.减轻发包人对工程安全、质量责任的压力。

根据EPC工程总承包合同的精神，工程安全、质量责任主要由总承包商来承担，发包人只提出工程项目建设的目标，在工程竣工验收时严格把关，对建设过程的具体细节不过多参与，因此发包人对工程质量、安全问题的责任较小。EPC总承包合同相当于给发包人筑起了一道防火墙，承包商承担了设计、采购、施工的全部责任，即称单一责任，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。

4.提高了项目实施的效率，缩短工期。

EPC项目前期，承包商在项目投标阶段，即进行项目概念设计消化发包人的要求，考虑设计和施工的衔接问题，制定合理的施工方案和进度计划。所以在项目施工过程中，承包商不用花费更多的时间去理解设计意图，只需在自定的设计方向上提前做好材料采购计划，大刀阔斧的开展施工工作，大大加速了项目建造过程中各个环节的速度，相比较传统模式从总体上缩短工期。

三.EPC项目模式

在EPC总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。除法律明确规定应当由总承包商必须完成的工作外，其余工作总承包商则可以采取专业分包的方式进行。在实践中，总承包商往往会根据其丰富的项目管理经验、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购(制造)、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商。所以，在EPC总承包模式下，其合同结构形式通常表现为以下几种形式：

1.交钥匙总承包（E-P-C)）;

2.设计-采购总承包(E-P);

3.购-施工总承包(P-C);

4.设计-施工总承包(D-B);

5.建设-转让(BT)等相关模式。最为常见的是第1、4、5这三种形式。

交钥匙（EPC）总承包，是指设计、采购、施工总承包，总承包商最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。该种模式是典型的EPC总承包模式。

设计、施工(EP)总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在该种模式下，建设工程涉及的建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人(业主)来完成。

建设、转让(BT)总承包，是指有投融资能力的工程总承包商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行实现全过程总承包；同时工程总承包商自行承担工程的全部投资，在工程竣工验收合格并交付使用后，业主向工程总承包商支付总承包价。

四.EPC项目总承包商团队管理

EPC总承包模式中，总承包商大多为在行业内实力雄厚、经验丰富的名企，各个工作面的管理人员都是来自总承包商打造的专业团队，受同样的企业文化的熏陶，管理理念、工作方法一致，相互配合默契，对项目提供更加专业、高效的管理。

1. EPC项目强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用，设计在整个工程建设过程中为主导的强调和发挥，有利于工程项目建设整体优化。

2.有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。

第二卷：EPC项目投标方案

一、EPC工程总承包项目投标的工作流程

对于EPC工程总承包项目而言,投标工作流程具有自身的特殊性。在投标的每一阶段,总承包商工作的重点内容和应对技巧都有所不同。下面从前期准备、编写标书和完善与递交标书三个阶段分别说明EPC工程总承包项目的投标工作。

1.前期准备

前期准备的主要工作包括:

(1)准备资格预审文件

(2)研究招标文件

(3)决定投标的总体实施方案

(4)选定分包商

(5)确定主要采购计划

(6)参加现场勘察与标前会议

2.编写标书

编写标书是投标准备最为关键的阶段,投标小组主要完成以下工作:

(1)标书总体规划

(2)技术方案准备

(3)设计规划与管理

(4)施工方案制定

(5)采购策略

(6)管理方案准备

(7)总承包管理计划

(8)总承包管理组织和协调

(9)总承包管理控制

(10)分包策略

(11)总承包经验策略（若有）

(12)商务方案准备

3.完善与递交标书

(1)检查与修改标书

(2)办理投标保函/保证金业务

(3)呈递标书

二、EPC工程总承包项目投标的资格预审

由于能否成功实施总承包项目关系到业主的经济利益和社会影响,因此在选择总承包商时业主都持比较谨慎的态度,他们会在资格预审的准备阶段设置全面考核机制,主要从承包商的能力和资历上判断其是否适合投标。

如果在资格预审之前,总承包公司与业主已有一些非正式的商业接触,并给业主留有良好的企业印象,这将对总承包公司顺利通过资格预审奠定坚实基础。投标小组在准备与业主关键人物或其咨询工程师接触之前,要准备一份专门针对此次总承包项目的营销提纲,含有如何介绍有关本公司总承包能力优势、资金优势和资源优势的内容以及如何与业主人员沟通和需要沟通的内容提纲。

准备资格预审文件首先要详细了解业主进行资格预审的初衷和对提交的资格预审文件的要求。然后按照业主的要求准备相关材料,在材料的丰富程度和证明力度上作深入分析。业主在资格预审时一般通过判断“总承包商是否有能力提供服务”这一终极准则进行筛选。在这一准则下,业主要求投标人提供的证明材料有(但不限于)资质、经验、能力、财力、组织、人员、资源、诉讼史(有必要时)等。

准备资格预审文件需要根据投标的总承包项目的特点有所针对的提供证明材料,下表为常用的投标小组准备的具体文件内容清单。

投标者准备的资料清单

项目	分类	准备内容
资质	资格证书	设计资质,总承包资质
资质	荣誉证书	过去曾经获得的社会及工程获奖证书
经验	信誉水平	己竣工项目业主或合作伙伴的推荐材料
	总承包项目经验	项目专业经验和项目团队机构设置
	总承包项目经验	主要项目团队成员曾经执行过的类似项目信息
能力	专业特长	设计专长、特殊施工技能、专用工装设备等
	专业技术	指明该技术可用于该工程的哪些项目；预计可降低费用的水平
	项目控制	质量和安全控制、工期控制、费用控制措施
	履约表现	过去类似项目参与方的背景信息
	履约表现	当前工作负荷:拟建项目团队中每一个成员的当前任务,能够在该工程实施过程中转向提供的服务时间
财力	融资	自有资金数量、巳完项目的融资实例
	担保	担保能力及历史,银行给与的授信规模
	财力支持	公司总总对该工程的财力支持
组织	总部	公司总部的组织结构
	项目	拟用项目团队的组织结构
	能力	组织与计划程序
人员	执业资质	各种证书与资质证明
	背景与经验	项目团队每一位成员的背景与经验
	人员安排	项目团队需要定义在该工程各个阶段拟用人员的工作性质和服务功能
资源	设备	现有设备及新增设备承诺
	分包商	拟用分包商名单
	供应商	拟用供应商名单
其它	任何可以证明降低该工程风险、减少费用支出和提高实施效率的清单

三、EPC工程总承包项目投标的前期准备

前期准备的各项工作是投标工作的基础,通过资格预审后对业主招标文件的深入分析将为接下来的所有投标工作提供实施依据。

1.投标者须知

对于“投标者须知”,除了常规分析之外,要重点阅读和分析的内容有:“总述”部分中有关招标范围、资金来源以及投标者资格的内容,“标书准备”部分中有关投标书的文件组成、投标报价与报价分解、可替代方案的内容,“开标与评标”部分中有关标书初评、标书的比较和评价以及相关优惠政策的内容。上述虽然在传统模式的招标文件中也有所对应,但是在EPC总承包模式下这些内容会发生较大的变化,投标小组应予以特别关注。

2.合同条件

在通读合同通用和专用条件之后,要重点分析有关合同各方责任与义务、设计要求、检查与检验、缺陷责任、变更与索赔、支付以及风险条款的具体规定,归纳出总承包商容易忽略的问题清单。

3. 业主要求

对于“业主要求”,它是总承包投标准备过程中最重要的文件,因此投标小组要反复研究,将业主要求系统归类和解释,并制定出相应的解决方案,融汇到下一阶段标书中的各个文件中去。完成招标文件的研读之后,需要制定决定投标的总体实施方案,选定分包商,确定主要采购计划,参加现场勘察与标前会议。

4.总体实施方案

确定总体实施方案需要大量有经验的项目管理人员投入进来。

对于总承包项目,总体实施方案包括以设计为导向的方案比选，以及相关资源分配和预算估计。按照业主的设计要求和已提供的设计参数,投标小组要尽快决定设计方案,制定指导下一步编写标书技术方案、管理方案和商务方案的总体计划。

5. 选定分包商和制定采购方案

选定分包商和制定采购计划是两项较为费时的工作,需要提早开始。如果总承包项目含有较多的专业技术时,可能需要在早期阶段进行选择分包商和签订分包意向书的工作,这也是为总承包商增强实力、提高中标机会的手段。

制定采购计划同祥需要总承包商事先选择合适的供应商作为合作伙伴,由于大型总承包项目一般都含有较多的采购环节,能否做到设计、采购和施工的合理衔接是业主判断总承包商能力的重要因素之一,因此有必要在投标准备阶段就初步制定采购计划,尽早开展与供应商的业务联系,这样也有助于总承包商利用他们的专业经验和信息制定优秀的采购方案。

6. 现场勘察和标前会议

现场勘察和标前会议是总承包商唯一一次在投标之前与业主和竞争对手接触的机会,如果允许,总承包商可以协同部分分包商代表一同参加。注意搜集以下资料:

①工作条件和限制条件

②气候条件

③当地的法规,包括劳工法和进口规定(国际工程适用)

④当地货源,运输条件

⑤银行与保险业务安排等

在标前会议上,投标人应注意提问的技巧,不能批评或否定业主在招标文件中的有关规定,提出的问题应是招标文件中比较明显的错误或疏漏,不要将对己方有利的错误或疏漏提出来,也不要将己方机密的设计方案或施工方案透露给竞争对手,同时要仔细倾听业主、工程师和竞争对手的谈话,从中探察他们的态度、经验和管理水平。当然,投标人也可以选择沉默,但是对于有较强竞争实力的总承包商来说,在会上发言无疑是给业主、工程师留下良好印象的绝佳机会。

四、EPC工程总承包项目投标的关键决策点分析（投标文件的编制）

完成总承包投标前期准备工作后,投标小组应按照既定的投标工作思路和实施计划继续着手完成投标文件的编制工作。这一阶段是总承包投标的关键所在,任何需要考虑的投标策略和方案部署都需要在标书的准备过程中考虑进去。

按照总承包投标内容要求,投标文件一般划分为技术标和商务标两部分:技术标包括设计方案、采购计划、施工方案和管理方案以及其他辅助性文件,商务标包括报价书及其相关价格分解、投标保函、法定代表人的资格证明文件、授权委托书等。

在准备这两部分内容时应当充分考虑影响总承包投标质量和水平的关键因素,设立关键决策点。其中最为重要的两大问题是:总承包设计管理问题和总承包设计与采购、施工如何合理衔接问题。因为以设计为主导的EPC总承包模式与传统模式的最大区别是设计因素,因此在投标中与传统模式具有明显差别的必然是设计引起的管理与协调问题。

工程总承包投标文件编制中的关键决策点

	分类	分析内容	关键决策
技术标	技术方案	设计	应投入的设计资源
			业主需求识别
			设计方案的可建造性
		施工	怎样实现业主的要求、如何解决施工中的技术难题
		施工	施工方案是否可行
		采购	采购需求和应对策略
	管理方案	计划	各种计划日程(设计、采购和施工进度)
		组织	项目管理团队的组织结构
		协调与控制	设计阶段的内部协调与控制
			采购阶段的内部协调与控制
			施工阶段的内部协调与控制
			设计、采购与施工的协调与衔接
			进度控制
			质量和安全控制
		分包	分包策略
		经验	经验策略
商务标	商务方案	成本分析	成本组成
			费率确定
			全寿命期成本分析
		标高金的分析	价值增值点判断
			风险识别
			报价模型选择

（一）技术方案分析（技术标）

技术方案分析是总承包项目投标阶段与报价分析同等重要的一项任务,它也是管理方案设计的基础。技术方案主要涵盖对总承包设计方案、施工方案和采购方案的内容。在技术方案的编制过程中需要针对各项内容深入分析其合理性和对业主招标文件的响应程度,研究如何在技术方案上突出本公司在总承包实施管理方面的优势。在正式编写技术方案之前须全面了解业主对技术标的各项要求和评标规则。

对不同规模和不同设计难度的总承包项目而言,技术方案在评标中所占的权重是不一样的。对小型规模和技术难度较低的总承包项目,业主在评标之初开始关注投标者提交的技术方案和各项工作的进度计划,然后对其进行权重打分,最后按照商务标的一定百分比计入商务标的评分当中。由于这种规模的总承包项目技术因素所占的比例较小,因此除非投标者的报价非常相近而不得已按照技术高低来选择,否则技术因素的影响不足以完全改变授予最低报价标的一般原则。

对于中等规模和技术难度适中的总承包项目,业主的评标程序与上述小型项目一致,但是因为这种规模的项目,设计与施工技术较为复杂,因此选择哪一家总承包商作为中标方通常基于对报价、承包商经验、技术以及在投标过程中的成本支出数额等因素的综合权重评价,各投标方的报价调整为含有技术因素的综合报价,显然这种情况中标人不一定授予最低报价标。

对于大型规模和超高技术难度的总承包项目,业主非常重视对技术因素的评价,评价结果会在很大程度上影响商务标的选择,同时评标因素的权重要针对特殊的项目重新分配。由于这种规模的项目的标书制作成本相对较高,因此业主对资格预审时“短名单”的选择和必要时的“第二次资审”都很慎重,尽力减少各方不必要的资源浪费;对于评标的最终结果业主需要进行多次的讨论,论证该决策的合理性。

1.设计方案

设计方案不仅要提供达到业主要求的设计深度的各种设计构想和必要的基础技术资料,还要提供工程量估算清单用以在投标报价时使用。设计方案编制开始之前,首先应设立此项工作的资源配置和主要任务。

（1）设计资源配置

设计资源配置就是要对相关设计人员、资料提供和设计期限上做出安排。

①设计资源的配置要视总承包项目的设计难度和业主要求的设计深度而定,并且是针对投标阶段而言的,与中标后的设计资源安排有所区别。

②投标的总承包公司可能以施工管理为主导,设计工作需要再分包,因此在投标阶段应安排设计分包商的关键设计人员介入投标工作。识别业主的设计要求和设计深度,在有限时间内给出一个或多个最佳设计方案。

③我国的总承包项目开始招标时,业主往往已经完成了初步设计,设计图纸和相关技术参数都提供给投标者,因此在投标阶段的方案设计基本是对业主的初步设计的延伸。这一区别可能对投标阶段整体的设计安排产生影响,对设计人员的要求也有所不同。

（2）制定设计任务书

资源配置完成后要制定本阶段的主要任务书:识别业主的要求和对设计方案评价的准则,不同设计方案的优选。

（3）识别业主需求设计

对总承包项目而言,投标阶段的设计要求是投标小组需要认真研究的首要问题。业主的设计要求一般都写在招标文件的“投标者须知”、“业主要求”和‘‘图纸”信息中。

①首先明确业主已经完成的设计深度,招标文件中的图纸与基础数据是否完整;

②其次明确投标阶段的设计深度和需要提供的文件清单。

③考虑到报价的准确性,在资源允许的情况下适当加深设计深度,这样报价所需的工程量和设备询价所需的技术参数就更加准确。

EPC总承包模式下的设计与施工、采购工作衔接非常紧密,如果方案设计得不切实际,技术实现困难,工期和投资目标不能保证,则这一方案是失败的。因为不同的设计方案所导致的工程未来的运营费是不同的,运营费越高说明该方案越不经济,可能降低业主对投标者的投资满意度。下表是编制设计投标方案时的关键决策点。

设计投标方案编制的关键决策点

分类	分析内容	关键决策
设计资源配置	人员	根据业主的投标设计要求安排合适的设计人员
	设计资料	收集业主设计资料和公司内部的设计基础数据
	期限	怎样在投标期限内安排设计时限
需求识别	设计深度	业主已完成的设计深度
		投标阶段的设计深度
		是否需要根据竞争环境加深设计
	评价准则	设计方案评价
	评价准则	对方案设计的其他因素的评价
方案优选	方案的可建造性	设计方案的适用性
	方案的可建造性	是否需要施工和采购人员介入方案设计
	价值工程	比较不同方案的单位功能成本
	投资影响	比较不同方案的全寿命期成本差异

2.施工方案

总承包项目的施工方案内容与传统模式下的技术标书内容很相似, 施工方案需要描述施工组织设计,各种资源安排的进度计划和主要采用的施工技术和对应的施工机被、测量仪器等。总承包项目投标阶段编写的施工方案要说明使用何种施工技术手段来实现设计方案中的种种构想

（1）识别业主需求

如果业主需要投标人在施工方案中采用业主规定的施工技术,一定会在招标文件的“业主要求”中说明,如果该技术难度超过了公司现有的技术水平,公司可以考虑与其他专业技术公司合作来满足业主要求,最好提前与专业技术公司签订分包合作意向书。

（2）可行性分析

完成施工方案的编制后需要进行方案的可行性论证,保证施工方案在技术上可行,在经济上合理。

施工方案是设计方案的延伸,也是投标报价的基础,因此其论证要根据项目特点和施工难度尽量细化。论证的过程中要有各方专家在场,设计师、采购师和估算师都应参与其中。关键施工技术的描述不能过于详细,以免投标失败后该技术成为中标者的“免费果实”;技术描述要紧密结合招标文件,不宜细化和引申,更不应作过多的承诺。

3.采购方案

制定采购方案是总承包投标的一项重要工作,尤其对于工艺设计较多的总承包项目,如大型石化或电力工程,在投标时需要确定材料、设备的采购范围。由于这类项目的报价中材料、设备的报价占到总报价的50%以上,因此制定完善的采购方案、提供具有竞争力的价格信息无疑对中标与否非常重要。采购方案则需要说明拟用材料、仪器和设备的用途、采购途径、进场时间和对本项目的适应程度等。

对初次参加投标的总承包公司而言,关键设备采购计划能否通过业主的技术评标是不可忽视的重要条件,只要存在任何一个关键设备未通过技术评标,则将视为不合格的投标人。

（1）投标小组制定采购方案时最好由拟任的采购经理主持。

对于业主特别要求的特殊材料设备或指定制造厂商,投标小组要在制定采购方案之前就应提早进行相关的市场调查,尤其对采购的价格信息要尽早掌握,同时还要考虑项目建设周期中的价格波动因素,对于先前未采用过的设备和材料或新型材料不能采用经验推论,避免因盲目估价而造成的失误。

（2）对于可以由总承包商自由决定的采购范围,应在采购方案中提供以下信息:供货范围、主要设备材料的规格、技术资料、性能保证等。

（3）制定采购计划时,不必要为业主提供过细的信息,列明重要材料设备的质量要求和拟采用的主要质检措施即可。

（二）管理方案分析（技术标）

从业主评标的角度看,在技术方案可行的条件下,总承包商能否按期、保质、安全并以环保的方式顺利完成整个工程,主要取决于总承包商的管理水平。

管理水平体现在总承包商制定的各种项目管理的计划、组织、协调和控制的程序与方法上,包括选派的项目管理团队组成、整个工程的设计、采购、施工计划的周密性、质量管理体系与HSE[健康(Health)、安全( Safety )和环境( Environment )]体系的完善性(公司与项目两个级别)、分包计划和对分包的管理经验等。

制定周密的管理方案主要为业主提供各种管理计划和协调方案,尤其对EPC总承包模式而言,优秀的设计管理和设计、采购与施工的紧密衔接是获取业主信任的重要砝码。在投标阶段不必在方案的具体措施上过细深入,一是投标期限不允许,二是不应将涉及商业秘密的详细内容呈现给业主,只需点到为止,突出结构化语言。

总承包项目管理方案的解决思路,投标小组在进行内容讨论和问题决策时可以按照以设计、采购、施工为主体进行管理基本要素的分析,也可以按照管理要素分类统一权衡总承包项目的计划、组织、协调和控制来分析。包括:总承包项目管理计划、总承包项目协调与控制、分包策略。本文将采用后者的论述方式。

1.总承包项目管理计划

在投标阶段,总承包项目管理计划可以从设计计划、采购计划和施工计划来准备,提纲挈领地描述总承包商在项目管理计划上做出的周密安排,争取给业主留下“已经为未来的工程做好充分的准备”的印象。由于各种管理计划是项目实施的基础,好的管理计划可以使项目实施效率事半功倍,因此计划水平的高低在很大程度上可以判断一个总承包商的实力。

投标小组首先应做出一个类似于项目总体计划表的文件,包括进度计划、资源安排和管理程序等内容,然后分述设计、施工和采购计划。

（1）设计管理计划

对于投标小组而言,设计计划的重点是制定设计进度计划和设计与采购、施工的“接口”计划。特别是对设计决定造价的概念要贯穿于整个设计工作过程中。设计进度直接影响总承包项目的采购和施工进度,此计划的合理性关系到业主的投资目标能否如期实现,是业主评标的重要因素之一。

设计进度与设计方案要紧密结合,使用进度计划工具如网络计划等,将工程设计的关键里程碑和下一级子任务的进度安排提供给业主即可。

（2）施工管理计划

施工管理计划最主要的内容是给业主提供施工组织计划、施工进度计划、施工分包计划和各项施工程序文件的概述,施工计划中要含有与采购工作接口的计划内容。施工组织计划中首先要向业主提供拟建的项目施工部组织结构、关键人员(如项目经理、总工程师、生产经理、设计部经理等)的情况、关键技术方案的实施要点、资源部署计划等内容。

施工进度计划是在总承包项目计划中施工计划的细化,同设计进度计划一祥,施工进度计划要把关键里程碑和下一级子任务的进度安排提供给业主。

施工分包计划,写明业主指定分包商的分包内容,总承包商主要分包工程计划和拟用分包商名单。

涉及施工管理的各项程序文件的概述是证明总承包商项目管理能力的文件,投标小组可以在该文件中简单罗列以下内容:项目施工的协调机构和程序,分包合同管理办法,施工材料控制程序,质量保证体系、施工安全保证体系和环境保护程序,以及事故处理预案等。

（3）采购管理计划

含有大量采购任务的总承包项目,采购管理的水平直接影响工程的造价和进度,并将决定项目建成后能否连续、稳定和安全地运转。投标小组要将采购管理计划与设计、施工管理计划结合,同步进行。

在投标文件中主要写入的采购管理计划包括:采购管理的组织机构、关键设备和大批量材料的进场计划、设备安装及调试接口计划、管理程序文件等。采购的接口计划是保证总承包项目设计、采购和施工的重要文件。为业主提供采购部门与设计部门、施工部门的协同工作计划,以及专业间的搭结,资源共享与配置计划,是接口计划的重要编制内容。

2.总承包项目协调与控制

总承包项目的协调与控制措施力求为业主提供公司对内外部协调、过程控制以及纠偏措施的能力和经验,因此应尽量使用数据、程序或实例说明总承包商在未来项目实施中的协调控制上具有很强的执行力,尤其是总包对多专业分包设计的管理程序、协调反馈程序、专业综合图、施工位置详图等协调流程的表述。

（1）设计、采购与施工的内部协调控制

设计内部的协调与控制措施以设计方案和设计管理计划为基础编制。措施要说明如何使既定设计方案构想在设计管理计划的引导下按时完成,重点放在制定怎样的控制程序保证设计人员的工作质量、设计投资控制和设计进度计划,尤其是设计质量问题,应在投标文件中写明项目采用的质量保证体系以及如何响应业主的质量要求。

采购内部的协调控制措施简要描述在采买、催交、检验和运输过程中对材料、设备质量和供货进度要求的保证措施,出现偏差后的调整方案,同时介绍公司对供应链系统的应用情况,尤其应突出公司在提高采购效率上所作的努力。

施工内部的协调与控制机制和措施对总承包项目实现合同工期最为关键。投标小组在这一部分中可以很大程度上借鉴传统模式下的施工经验,如进度、费用、质量、安全等控制措施,不过应突出EPC总承包模式的特征,如出现与设计、采购的协调问题上是否设立了完善的协调机制等。

（2）设计、采购与施工的外部协调控制

对设计、采购与施工的外部协调控制是完成三者接口计划的过程控制措施。投标小组可以为业主呈现设计与采购的协调控制大纲、设计与施工的协调控制大纲以及采购与施工的协调控制大纲文件。

例如,在设计与采购的协调控制大纲文件中应体现:

①设计人员参与工程设备采购,设计人员应编制设备采购技术文件

②设计人员参与设备采购的技术商务谈判

③委托分包商加工的设备由分包商分阶段返回设计文件和有关资料,由专业设计人员审核,并报经业主审批后及时返回给分包商作为正式制造图

④重大设备、装置或材料性能的出厂试验,总包的设计人员应与业主代表一起参加设备制造过程中的有关目击试验,保证这些设备和材料符合设计要求

⑤设计人员及时参与设备到货验收和调试投产等工作

在设计与施工的协调控制大纲文件中可涉及下列各项:

①设计交底程序

②设计人员现场服务内容

③设计人员参与的施工检查与质量事故处理,施工技术人员应协助的工作范围

④设计变更与索赔处理

在采购与施工的协调控制大纲文件中可以包括:

①采购与施工部门的供货交接程序

②现场库管人员的职责

③特殊材料设备的协调措施

④检验时异常情况处理措施

⑤设备安装试车时设计与施工技术人员的检查

（3）控制能力

项目的进度和质量是总承包项目业主最关心的问题之一。投标小组需要在进度控制和质量控制方面阐述总承包商的能力和行动方案。

在进度控制方面,投标小组需要考虑总承包项目的进度控制点、拟采用的进度控制系统和控制方法,必要时对设计、采购和施工的进度控制方案分别描述。如设计进度中作业分解、控制周期、设计进度测量系统和人力分析方法,采购进度中设计-采购循环基准周期、采购单进度跟踪曲线、材料状态报告,施工进度中设计-采购-施工循环基准周期、施工人力分析、施工进度控制基准和测量等。

在质量控制方面,主要针对设计、采购与施工的质量循环控制措施进行设计,首先设立质量控制中心,对质量管理组织机构、质量保证文件体系等纲领性内容进行介绍,然后针对设计、采购与施工分别举例说明其质量控制程序。如果业主在招标文件中对工程质量提出特别的要求,为了增加业主对质量管理方案的可信度,投标小组可以进一步提供更细一级的作业指导文件,但是应注意“适度”原则,不要过多显示公司在质量管理方面的内部规定。

3.分包策略

为了满足业主的要求,总包商除了在项目的技术方案、管理架构流程以及寻价、组价方面上花大量精力之外,还要掌握“借力”和协力的技巧,将分包的专业长处也纳入总包的能力之中。

在投标文件中写入总承包商的分包计划,利用分包策略能为总承包商节省投标资源,加大中标概率。成熟的总承包商会利用分包策略,充分利用投标的前期阶段与分包商和供应商取得联系,利用他们的专业技能和合作关系为投标准备增加有效资源,同时为业主展现总承包商在专业分包方面的管理能力。分包策略运用得法可在很大程度上降低总承包商的风险,有利于工程在约定的工期内顺利完成。利用分包策略时要从长远角度出发,寻求与分包商建立持久的合作关系,把分包商看成合伙人,在规划、协调和管理工作上彼此完全平等。在选择分包商时要注意选择原则,因为分包策略是一把双刃剑,如果失去原则,总承包商可能会为自己埋下各种风险隐患,例如信用危机、服务质量缺陷等等问题。

（三）商务标

总承包项目的商务方案最主要部分是项目的投标报价以及有关的价格分解。报价的高低直接影响投标人能否通过评标,获得项目。在策划报价方案之前应确信业主的评标体系,尤其是怎祥评价技术标和商务标,最后的评标总分按照何种标准计算。

1.评价体系

常用的两种评价标准:一种是最佳价值标(Best Value Proposals),即评标小组将技术标与商务标分别打分,并按照各自权重计算后相加得评标总分;

另一种是经调整后的最低报价(Low Price Proposals),即将技术标进行打分后按照反比关系,即打分越高调整的价格越低的原则,将原有商务报价进行调整后取报价最低的投标者为中标人。

如果业主采用上述评标方法,在准备总承包报价书时要充分考虑技术标的竞争实力,如果实力欠缺则要尽量报低价以赢得主动,如果拥有特殊的技术优势就可以在较大余地范围内报出理想的报价,并充分考虑公司的盈利目标。

2.报价决策

明确评标体系后就可以按照报价工作的程序展开工作。

投标报价决策的第一步应准确估计成本,即成本分析和费率分析，第二步是标高金决策,由于这是带给承包商的价值增值部分,因此首先要进行价值增值分析,然后对风险进行评估,选择合适的风险费率,最后用特定的方法如报价的博弈模型对不同的报价方案进行决策,选择最适合的报价方案。

一般总承包商的报价策略原则是该报价可以带来最佳支付,因此必须选择一个报价足够高以至带来充足的管理费和利润,同时还得低到在一个充满竞争对手的未知环境中有足够把握获得中标机会。

（四）完善与递交标书

承包商对工程招标进行投标时,主要应该在先进合理的技术方案和较低的投标价格上下功夫,以争取中标。但是还有其他一些手段对中标有辅助性的作用,主要体现在:

①许诺优惠条件

②聘请当地代理人

③与实力雄厚公司联合投标

④选用受业主赞赏的具有专业特长的公司作为分包

⑤开展外交活动

1.标书的排版编制包装

投标的报价最终确定以后,投标的排版编制、包装和各种签名盖章等,要完全严格按照招标文件的要求编制,不能颠倒页码次序,不能缺项漏页,更不允许随意带有任何附加条件。任何一点差错,都可能引起成为不合格的标书导致废标。严格按章办事,才是投标企业提高中标率的最基本途径。另外,投标人还要重视印刷装帧质量,使招标人或招标采购代理机构能从投标书的外观和内容上感觉到投标人工作认真、作风严谨。

2.递送投标书

标书的递交为投标的最后一关,递交的不正确很可能造成前功尽弃的后果,所以要完全严格按照招标文件的递交要求包括递交地点、递交时限、递交份数等递交标书。递送方式可以邮寄或派专人送达,后者比较好,可以灵活掌握时间,例如在开标前一个小时送达,使投标人根据情况,临时改变投标报价,掌握报价的主动权。邮寄投标文件时,一定要留出足够的时间,使之能在接受标书截止时间之前到达招标人或招标采购代理机构的手中。

第三卷：项目成本管理方案

一.成本管理制度

成本管理制度是施工项目管理的核心管理制度，也是施工企业管理的重要制度之一。成本管理制度能够规范化、专业化职能部门的相关工作，大大提高工作的严谨性与效率，一个健全的成本管理制度需要的是组织管理层与项目管理层相互配合执行，所以它更是团队的一个重要的交流平台，制度的执行一方面加强了团队建设，另一方面也考验了团队建设。

实施成本管理制度的重要目的之一是为项目产值与成本分析活动提供一个良好的执行环境，因为产值与成本分析是控制与反映一个项目生产能力的标尺，用数据分析、用数据反映、用数据说话，规范化施工与管理。产值与成本分析主要包含三部分：一是成本核算，二是成本分析，三是成本考核。

二.成本核算

施工成本核算必须明确施工成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求。项目管理必须实行施工成本核算，组织管理层与项目管理层的经济关系、管理责任关系、管理权限关系，以及项目管理组织所承担的责任成本核算的范围、核算业务流程和要求等，都应以在施工成本核算中作出明确的规定。成本核算包括三方面：产值核算、预算成本核算、实际成本核算。

1.产值核算

其中包括两个基本环节：一是计划产值，即按照工程形象进度计划，依据投标文件计算而来的计划合同收入。二是完成产值，即施工现场得到甲方或者公司工程部确定认可的已完工程，依据投标文件计算而来的合同收入。产值考核范围即成本考核范围，产值的核算是成本核算与分析的前提，为后续工作执行约定范围，也是通过结合成本分析充分反映成本把控程度到位与否以及对应项目盈亏计算的重要支撑。

2.预算成本核算

其中包括两个基本环节：一是市场开发部、材料部、工程部、项目部系统的配合，结合公司与项目现场的实际管理模式，对各分部分项工程在具体施工过程时需要消耗的人材机费用进行核算，确定计划成本中的直接费用。二是财务部门依据产值核算结果和公司项目管理费用的历史数据，结合实际情况汇总预算间接成本。

3.实际成本核算

其中包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额，项目经理部要建立起一系列项目成本消耗台账，并规范台帐制度，做以详细的记录与备注，如：材料出入库明细表、材料库存明细表、零星机械用工明细表、零星人工明细表，各人材机消耗以及分包工程费必须按照用途分类汇总，即与相应分部分项对应；二是根据按照规定的成本开支范围（即产值范围）对间接成本进行分类汇总，需财务部完成对项目间接费分类汇总。

施工成本核算的基本内容包括：

①人工费核算；（包含劳务分包费用、零星人工费用）

②材料费核算；

③机械使用费核算；（包含按照分部工程签约的合同机械费用、零星机械费用）

④间接费核算；（办公费、车辆费、福利费、交通费、员工工资、伙食费、固资、招待费、会议费、水电房租费等）

一般以单位工程为成本核算对象，但也可以按照承包工程项目的规模、工期、结构类型、施工组织和施工现场等情况，结合成本管理要求，灵活划分成本核算对象。施工过程中成本核算依据形象进度、产值统计、实际成本三个方面工作支撑，且三者必须同步，即取值范围应是一致的。形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量均应是相同的数值，且工程量在成本核算全过程中不能出现重复或者遗漏。

成本核算具体可分为定期的成本核算和竣工工程成本核算，定期的成本核算如：每个月、每个对上计量支付周期、每个季度的成本核算，定期的成本核算是竣工工程全面成本核算的基础。对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。

计算施工项目的总成本和单位成本。施工成本管理需要正确及时的核算施工过程中发生的各项费用，计算施工项目的实际成本。施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本分析、成本控制和成本考核等各个环节的依据。

三.成本分析与控制

施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程，其是在成本的形成过程中，主要利用施工项目的成本核算资料（成本信息），与预算成本以及类似的施工项目的成本指标等进行比较，了解成本的变动情况，项目经理部协同成本管理部门检查计划成本的合理性，确保通过成本分析比对能够揭示成本变动的规律，发现成本控制漏洞，并寻找降低施工项目成本的途径，以便有效地进行成本控制。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心，要针对分析得出的偏差发生原因，采取切实措施，加以纠正。总结成本控制经验，提高项目管理。

若为EPC项目，设计部门应从投标的时候就开始参与成本控制活动，引进限额设计的管理方法，为确保EPC总承包项目的总体效益，必须要求设计人员认真学习招投标文件和投标时的澄清和承诺，把投标时批复的设计工作量作为施工图设计工作量的最高限额。要求设计人员将投标报价的工作量分解到各专业，明确限额设计目标，严格按照 ITB 文件中对设计的具体要求进行施工图设计，使限额设计贯穿于整个施工图设计之中，从设计源头控制投资成本，保证实际设计工作量与投标时编制的工作量不会出现大的差异。无论设计单位和施工单位是联合体方式还是分包方式进行工程管理，首先涉及联合体协议或分包协议的签订。为确保联合体利益或以施工为主体的总承包商利益不因设计工作量变化受到较大损失，在联合体协议或分包协议中必须明确设计总量控制或限额设计的要求。这是因为：虽然设计费用在工程总承包中的比重很小(一般不超过 5％)，60%-70％左右的工程费用是通过设计所确定的工作量进行消耗的，但在固定总价的前提下，如果没有可以索赔的技术变更，工程量的变动或设计技术要求的提高，将对EPC总承包工程总利润产生很大影响。

四.施工成本考核

施工成本考核是指在施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将实际成本与计划成本进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，才能有效地调动每一位员工在各自施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。

以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标，施工成本考核是衡量成本降低或升高的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。成本考核必须明确包括考核的目的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、组织领导、评价与奖惩原则等内容。

五.总结

施工成本管理的每一个环节都是相互联系和相互作用的。计划产值是项目施工的目标，完成产值比对计划产值是评价项目施工效率的标准，预算成本是对实际成本产生进行控制和监督的标准，实际成本结合预算成本才能反映项目在成本管理工作上的力度。任何一次成本分析所收获的有关成本信息都是对下一个施工项目成本预测和决策的宝贵经验。环环相扣，当制度成为一种理所应当，那么生产能力的提高势必会悄然出现。

项目管理方案项目管理投标管理

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