从大商务管理角度建企分包分供方管理以收定支节流增效对策

在项目实施过程中，会有劳务分包、材料供应商和其他专业分包商等，大量的工作是分包方在具体负责，项目部和分包的关系是唇齿相依的关系。

在以往的工程管理中，由于供大于求的关系，总包方往往是选择方，是招标方，是总承包方在挑选分包方，在项目实施中更多强调的是总包管理分包的关系，但在一些优秀的现代企业中， 总包和分包的关系是建立在合同为基础的伙伴关系 。他们工期目标一致，发挥团队精神，协同作战，合理分配既得利益，承担应有风险，在项目履约中寻求长期合作，为满足对方需求肯做针对性改进，真正实现专业互补、互利共赢。

建筑企业应该如何进行分包方管理？接下来从招标管理、合同管理、结算管理和风险管控四个方面进行阐述。

企业对分包方的招标应遵循“公正公平、诚实信用、二次询标、合理价格、关系人回避”的原则 ，采购过程应通过“企业采购平台”进行统一管理、收集和分析采购数据，规范指引劳务及专业分包的招标采购工作。

企业集中采购领导小组： 领导小组组长由企业主要领导担任，分管领导担任副组长，成员由企业相关部门负责人、企业集采中心主任组成。 领导小组负责企业集中采购的制度建设、体系建设、集中采购重大事项的决策。

企业集采中心： 企业商务管理部牵头成立企业集采中心。 集采中心负责企业集中采购管理工作的引领、服务与监督，组织企业层级项目集中采购工作，负责企业层级集中采购的招标（谈判）文件编制评审、招议标管理、合同签订、数据统计等工作。

采购方式的选择应考虑到工程特点、对分包的要求等实际情况，可选用公开招标采购、邀请招标采购、竞争性谈判采购（议标）、单一来源采购等方式。

评标办法应在招标文件中列明。对于技术要求特别高、施工组织特别复杂或有其他特殊条件的，可采用“综合评标法”选择分包方；除技术要求特别高、施工组织特别复杂或有其他特殊条件的项目外，一般应采用“经评审的合理价法”选择分包方。

招标组织一般包括招标公告和招标（谈判）文件、招标控制价、分包方推荐入围、投标保证金收取、招标文件发放、招标答疑等环节的工作。

分包方选择实行“评定分离”原则，即由评标委员会实施评标并推荐中标候选人，填报书面《中标候选人推荐表》，报单位招标工作小组审批并最终确定中标人，中标人确定后，招标工作小组应及时通知中标人和未中标人。要求中标人按规定及时交纳履约保证金，并签订分包合同。如中标人无故放弃中标资格或不按时签约，应没收其投标保证金。

分包合同指与分包方签订的所有分包类合同， 遵循“合法合规、诚信履约，统一标准、归口管理”的合同管理基本原则， 与“法人管项目”的要求制定。

所有分包合同文本应由招标方起草，且使用公司发布的标准示范文本。

合同签订前对合同文本进行评审。

分包合同应在分包方进场前完成签订，原则上没有签订分包合同的，分包方不得进场作业。

正式合同文本由法定代表人或其授权委托人签署，相关人员联签经审批通过后，由合同（印章）管理员办理签批后进行用印。

分包合同签订后7天内应组织交底， 交底的内容 包括但不限于：采用的合同文本情况；与发包人合同对比，合同中分包方责任明确、权利限制及风险转移等措施；分包方的主要义务；合同中引用的政府部门、发包方、承包方相关管理规定；合同价款组成及包含的内容；企业方的价款确认及付款审批流程；分包方可能的索赔事宜。

各管理层级对于分包合同的履行均应进行定期与不定期的履行情况检查、督导，提升合同履行监控管理质量。

项目 至少每月应进行一次履约情况自查，填报《项目部商务月度报告》。

公司 至少每季度应对在建项目进行一次履约检查，并在商务季报中总结汇报。

企业 商务管理部结合企业经济活动检查每半年对各公司合同履行管理工作进行综合检查。

遵循“无合同，不结算”的原则，严禁对未签订分包合同的分包人办理任何形式的分包结算。 分包结算按照分包合同约定及时办理，一般每月根据完成形象进度办理，无分包结算，财务不得支付分包款项。分包最终结算一般应在该分包工程完工后3个月内办理完毕。   

分包结算执行分包方报送、项目审核、公司审查制度。所有分包结算应形成规范的《劳务及专业分包结算表》。

项目部、公司商务管理部门应建立本单位《项目中间结算台账（分包分供合同）》，及时掌握各项分包工程进度与结算状况，发现问题及时采取措施。

对于各单位已完成的分包结算，企业、公司归口管理部门应定期或不定期组织人员进行抽检或审查。原则上分包最终结算金额不得超过对应与业主的工程竣工结算金额，如有，应详细分析原因，属主观原因造成的应按相关规定对相关人员进行责任追究。

随着企业规模的扩张，分包单位无论从专业、分包单位个数还是分包金额也是水涨船高，分包合同履约风险成为了企业重要的运营风险之一，采取主动措施预防分包合同履约风险的发生，促进分包合同履约风险管控的规范化，提高分包合同履约风险管控能力和水平，有着重大的现实意义。

由于管理制度不完善，管理控制不到位，没有分级授权管理，职责分离不适当，造成分包的采购、结算等核心环节缺少监控，可能导致舞弊行为，损害公司利益。

分包企业实力不强，素质较低，选择不当，不能按照要求完成合同内容，可能导致企业遭受损失，损害公司利益。

分包企业管理不规范，存在一定风险。通过加强企业内部管控措施，提高分包企业准入门槛，重点审查分包企业资质、业绩、实力、信誉，避免违法分包风险，减少诉讼纠纷。

通过扎牢制度的笼子，防止出现利益输送问题，健全不能腐的体制机制。