大商务管理体系如何推进和落地

发布于：2024-05-14 10:54:14 来自：施工技术/工程项目管理 [复制转发]

很多建筑企业在大力推进大商务管理体系建设，反映出企业从追求规模到追求效益的转变，由原来的 “做大、做强”，逐渐转变为“做优、做强、做大”，顺序的变化，也是企业思路的变化，以往是重视合同额，现阶段重视营业额和利润，未来将会更加重视企业的血脉，那就是企业的净现金流量。

2023年会议上，国资委将2023年中央企业经营指标体系优化为“一利五率”：利润总额增速高于全国GDP增速；资产负债率总体保持稳定；净资产收益率、研发经费投入强度、全员劳动生产率、营业现金比率4个指标进一步提升。 “四提升”中增加了营业现金比率这个新指标。

大商务管理是建筑企业实现由规模到效益转型的重要抓手，其最大的优点是可以实现管理的集合，减少管理盲点和沟通成本，但是，大商务管理体系如何推进和落地是一个急需解决的实现问题。

作者结合工作实践，并参考了头部建筑央企一些好的经验，从大商务管理的三个 “中心”建设、大商务管理的推进思路、大商务管理的人才培养等三个视角提出解决方案，供大家参考借鉴。

一、 大商务管理的三个 “中心”建设

1 、项目成本管理中心

建筑企业一般设有成本管理部门，成本管理部门的职责一般包括：成本管理制度的建立、标前成本测算、责任成本编制和下达、项目成本策划、分包 /采购价格的审批和成本过程管控等。除了以上职责外，建议应该从以下四个方面对职责和权限进行改进。

（ 1）企业内部定额（或项目成本控制标准）的建立和完善需要纳入到项目成本管理部门的职责中，这是成本控制的基础。

（ 2）分包及物资招采的职责放到项目成本管理中心，这是成本控制的关键。

（ 3）项目成本管理中心需要配备具有丰富项目管理和技术管理经验的专家，成本管理需要技术的支撑和项目经验的加持。

（ 4）项目成本管理中心归公司一把手直接领导，体现成本管理的严肃性和权威性，有利于项目成本管理举措的推行和落地。

2 、项目结算管理中心

竣工结算是建筑企业的老大难问题，虽然企业都很重视，但在以下四个方面可能存在不足。

（ 1）在专业人员数量上投入不足。某个项目，甲方、监理方、甲方委托的咨询公司、审计部门的造价人员一般都会有1到2个人，总共会有4到8个人，而施工企业的专业人员投入明显不足。

来源：《施工企业管理》《施工企业 “对外”盈利短板的观察和思考》作者：黄志春

（ 2）建筑企业的造价人员对法律法规、合同、政策、规则等不熟悉。现在业主委托的咨询公司的造价人员有很强的学习能力，经历的项目也比较多，会更熟悉法律法规和一些规则，而建筑企业造价人员的外延学习能力跟不上外部环境的变化和行业的快速发展。

（ 3）施工企业内部律师团队的作用没有发挥出来。律师团队没有介入到如何解决变更索赔结算的纠纷，而是只解决结算后工程款的问题，应该也是缺乏专业能力的原因。

（ 4）善于单打独斗，没有军团作战的机制。很多时候都是项目上在孤军奋战，企业的整体优势没有发挥出来，更不善于利用外部的专家资源，很多情况是无能为力的时候，再去寻求外部支援，已经是错过了大好时机。

建筑企业应该发挥出公司的整体优势，适时成立结算管理中心，全面负责项目的变更索赔和竣工结算的管理。

结算管理中心的主要职责：变更索赔的管理和考核；深度介入重大的变更索赔和结算；对造价商务人才的培养，特别是对商务经理的培养；组织项目上对变更索赔以案例的形式进行总结，形成案例集，吃透相关的法律法规、政策文件，开展内部交流和培训；和造价站、审计等主管部门保持常态沟通；组织项目主要管理人员调动时的交接等。

对建筑企业如何发挥结算管理中心的作用，有以下 12个方面的建议：

（ 1）对变更索赔结算业务还是要压实项目上的主体责任，不是成立了结算管理中心，项目部就不管了。

（ 2）公司对结算管理中心的考核：结算管理中心人员的收入和奖金与项目二次经营、三次经营的成果挂钩。

（ 3）建立造价、商务、法律、技术、项目管理、税务、设计等方面的专家库，结算管理中心要发挥专家的作用，用专业的思维来解决变更索赔结算的疑难杂症。

（ 4）结算管理中心要建立变更索赔结算的管理办法和管理细则，主要包括职责分工、工作流程、工作标准、业务台账、月度考核、奖罚制度等。

（ 5）结算管理中心要重视前期，以终为始，前期的工作主要包括：投标策划、合同谈判、合同交底、图纸会审、工程量清单梳理、变更索赔策划等。上述工作要纳入到结算管理中心的职责范围内。

（ 6）结算管理中心对变更索赔结算实行分级管理，抓重点项目和重大变更索赔结算事项，根据项目的具体情况，组织相关专家和项目部进行联合办公。

（ 7）对重大的变更索赔不确认、业主违约等情况，结算管理中心有 “叫停”项目的建议权。

（ 8）结算管理中心建立变更索赔结算台账的模板，项目部的商务人员及时更新台账，并按月上报结算管理中心。

（ 9）项目部编制项目变更索赔（或二次经营）策划方案，报结算管理中心进行审批；项目经理每月主持召开变更索赔会议。

（ 10）项目部要重视变更索赔的程序，项目经理对每一项变更索赔事项的内部发起要进行批复，有责任人、有完成的时间，以此作为项目部对变更索赔工作考核的重要依据，并且要严格按合同约定的程序上报变更索赔资料。

（ 11）结算管理中心对变更索赔证据原件、签认的变更索赔、结算书原件等要进行备份。

（ 12）结算管理中心要善于利用外部专家或咨询团队的资源。

结算管理中心人员的收入与项目的二次经营（变更索赔结算）成果进行挂钩，这个举措在很多建筑企业中已经在大力推行，有效地实现了管理和专业经验的落地生根，企业和个人都受益良多。

3 、项目技术创效中心

技术是商务管理的支撑，变更索赔、成本管理、履约创效都离不开技术，建筑企业一般都有自己的技术管理部门，但是在项目创效上，技术部门或者技术人员并没有发挥其重要的作用。

归根结底，是建筑企业的管理方式没有实现创新，只注重业务层面，没有对实现路径进行深入的思考，管理的穿透需要打破现有的一些模式，如此，管理才会迸发出旺盛的生命力。

组建的技术创效中心和技术管理部门的职责有所不同，技术创效中心旨在发挥技术专家的聪明才智，通过设计优化、技术支撑等手段为项目多获利创造条件，技术创效中心实行自负盈亏的经营模式，打破原来 “干和不干都一样、干多干少都一样”的管理现状，充分体现专家的价值，充分发挥技术的支撑作用。

其实，很多建筑企业的大商务管理缺少的不是业务流程和管理体系，而是缺少 “能够调动人员积极性和主观能动性”的创新机制和实现路径。认识到这点对大商务管理的推进至关重要。

二、 大商务管理的推进思路

很多管理者认为只要打破 “部门墙、专业沟”就可以实现大商务管理，其实这是一个认识误区，没有抓住问题的本质，作者认为大商务管理体系的核心主要有以下 4方面：

1、打破部门墙不是必须的，职责清晰、制度完善、流程顺畅、标准可量化、考核能兑现是大商务管理有效运行和落地才的关键。

2、项目上配备商务经理，商务经理进项目班子，协助项目经理构建项目上的大商务管理体系，并保证体系的有效运行。

项目上的大商务体系有两种模式：一是，组建商务合约部，整合传统模式下的成本、计量、变更、索赔、合同、分包、采购、租赁、核算等业务；二是，不打破原来的部门架构，商务经理需要分管大商务相关的业务和部门。

3、对项目目标成本要进行量化和分解，把成本责任落实到责任单元或每个人身上，并建立可量化的考核指标，实行严格的奖罚考核。

4、公司总部和项目经理两级一把手要转变思维、敢于变革，在顶层设计、体系建设、人才引进和培养、业务培训等方面要全力支持。对商务经理要制定培养计划，从思想认识、管理统筹、业务能力等方面进行培训和培养。

作者曾和某建筑央企的成本部门负责人交流探讨大商务管理体系的搭建，提出了十个方面需要完善和改进的管理思路和建议（见后），请部门负责人在会后征求企业一把手的想法，如果一把手想不遗余力的去做，那就可以正式进入合作，如果是犹豫不决，那就再等等！

交流访谈后给出的 十方面 建议：

1、完善子公司的商务管理建构

2、成本管理中心：增加项目管理经验的人员

3、增设结算管理中心：从投标、合同、策划、二次经营、结算审计

4、分级管理标准

5、项目前期策划：工程管理中心牵头

6、项目成本预控方案：项目部

7、项目成本预警：成本管理中心

8、项目成本阶段考核：项目管理中心牵头

9、商务管理标准（企业内部定额、限价、定员、临建标准、管理红线）

10、考核：对公司部门、对项目、对责任单元（或个人）

大商务管理并不是要去重新构建一个体系，而是要确定几件事，在近期一个阶段去执行落地。比如说标前成本测算和投标策划、建立分包限价体系、建立管理人员定员标准、建立变更索赔台账、建立竣工结算的考核标准和奖罚制度等等，如果一年能做成 3件或5件具体的事情，大商务管理很快就可以落地生根了。

以下是某建筑企业 大商务管理文件和制度清单 ：

1、市场开发管理办法（开发战略、市场布局、市场开发奖励办法）

2、项目投标管理办法（审批、组织、策划、考察、总结）

3、合同评审、交底管理办法

4、企业内部定额或控制价体系

5、责任成本和目标成本管理办法

6、项目超利分成管理办法

7、项目前期策划管理办法

8、项目成本管理办法、细则

9、供应链管理办法（包括招采、审批）

10、分包合同及结算管理办法（分包合同范本、分级审批、规范化结算）

11、工程变更索赔结算（二次经营）管理办法、细则

12、项目商务（成本、变更、索赔）例会

以下是某建筑企业 推行《 项目成本策划 方案管理细则》 的一些作法：

1、确定了一定要去做

2、出台管理细则

3、宣贯：为什么要去做？

4、确定试点项目

5、公司总经理带队启动

6、公司专家指导项目部编制成本策划方案

7、总结经验，形成案例，推广交流

8、固化思想认识：让参考的管理者受益

三、 大商务管理的人才培养

某建筑企业： 技术和商务的真正融合

1、计划从事造价岗位的新人入职公司后，至少从事 1年的技术工作，考核优秀的，才可转造价岗位。

2、优秀的技术人员，可以转造价岗位。

3、商务经理岗位任职必须具备和造价和技术的工作经历，技术工作经历不少于 2年。

4、项目经理岗位任职必须具备2年以上商务经理的工作经历。

5、公司总部主管商务的部门经理必须具备商务和技术的工作经历。

6、有条件项目部，技术员和造价人员可以尝试合二为一。

7、公司总部对“跨专业交流、上下交流”进行设计。

8、公司总部建立商务管理的标准、制度和流程，方便学习和培训。

从商务经理岗位上培养和推出更多的项目经理

建筑企业对商务经理岗位的重视程度有所不同，有的企业，商务经理是不进项目班子的，但也有的企业，商务经理的职级比较高，有的由公司的副总经济师兼任，和项目经理是一个职级。对商务经理的重视程度，反映出一个企业对成本管理的重视程度。

随着市场环境变化和企业内在管理的需要，管理者对项目创效越来越重视，商务经理的地位也随之在变化，在诸多的项目实践中，很多项目上都配置了商务经理，项目经理也开始从商务经理的岗位上产生，并且项目管理的效果也很不错，从用人的角度来说，这是一个比较大的改变，同时也是项目管理理念的改变。

现在很多建筑企业在大力推进大商务管理体系，但是，如果管理者的管理念不发生根本性改变的话，那么大商务管理很难真正的去推进，现在 “重进度、轻商务“的情况在很多建筑企业还是存在的，惯性思维还在延续着。

正在推进大商务管理体系的建筑企业，建议从培养人和用人的机制上，从项目管理理念上，多进行一些深层次的思考和设计，比如说：某些建筑企业从商务经理岗位上培养和推出更多的项目经理，具有 “商务基因”的项目经理再晋升到公司的高管层，这种理念的转变和制度的设计，一定会有利于大商务管理的推进，也会改变管理者原有的思维惯性。

未来理想的大商务管理体系应该是这样的一种情景：项目管理以商务管理为纲的，人人都是商务、事事都是商务，没有人再强调商务管理的重要性，因为商务管理已经深深的植入到了每一个管理者的大脑中，已经成为一种习惯。

管理体系

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