低成本、高效益是施工企业永恒的追求，在加强项目成本管理，提升项目盈利水平过程中，有两大因素的困扰——根源性问题和技术性问题制约：
对所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定的范围内—— 实施成本的动态控制，就能确保项目盈利最大化 。
让成本受控，一定要做好目标成本前置，成本策划先行，过程依据数据，杜绝管理人员“拍脑袋、拍胸脯、拍屁股”！
不重视现场勘察，掌握现场土建砌筑和机电图版本，检查现场砌筑墙体机电管道与装饰图纸吻合性，万一出入较大，应当提醒业主及时停止错误施工，避免一错再错。
项目进场不重视清标测算，等项目做完才知道成本，项目审计才发现问题，审定才知道盈亏，项目经营就是“盲人摸象”！
① 投标/成本二算对比分析，通过清标寻找突破口；
② 清施工图纸，找到图纸不符的地方；
④ 清工程量清单，找出投标清单中的漏项漏量；
⑤ 清单价，分析投标单价的盈亏；
⑥ 清费，找出投标措施费用的不足。
项目不重视资料的完整性，大多数决算资料质量低下、不完善，造成后期项目决算审计阶段缺这少那，不停在补资料，导致一直拿不到回款！
不重视现场深化，图纸大差不差直接干活，或者简简单单的技术交底和意向草图来指导施工，都会造成项目各方不必要成本增加、周期浪费，且达不到“降本增效”的经营目的。
优化施工方案，复核现场尺寸，准确“计量”和策划“经营点”。
不重视材料损耗在项目上是非常普遍的，材料成本占总成本的“大头”，自然材料浪费和盲目损耗也是影响项目经营目标的一大因素，当材料管理意识淡薄、材料普遍浪费的情况出现，自然经济效益不会十分良好！
根据材料规格的模数，现场深化排版，降低损耗。
如何合理确定材料用量、更好节省材料造价、避免因没有确定好地砖数量而造成不同批次产生的色差问题？
不重视供应商竞争策略，通常会导致低价中标让一些劣质材料流入施工环节，以次充好或高价供货，都会导致成本增加和一些质量问题，使项目经营目标岌岌可危！
材料费占总价比例约60%价格高低直接影响到中标与否。所以，询价一定要做细、做准、做合理，需通过多个供应商、多种途径询价，认真分析、反复比较。
如果“管”是通过“过程管理”得到一个“满意的结果”；
那么“控”则是对一个“已知结果”进行的“过程控制”。
所以没有准确动态成本管理，结算管控基本等于“0”！
从“投标、清标”到“项目施工环节”、再到“项目审计及维修售后环节“，做好项目全过程每个阶段的经营策略，一整套的经营措施，才能最终帮助企业获取最大经济效益。
项目的成本测算与投标报价没有直接关系，但投标报价的结果直接影响企业的利益，可以注意以下几点：
① 固定合同总价： 检查清单是否漏项漏量；
② 固定单价合同： 核对清单工程量与图纸工程量的差别；
③ 费率合同： 根据项目报价下浮反推材料签价利润率。
当出现 不平衡报价 时要如何调整，这里给到几点建议：
① 踏勘现场，了解项目非技术层面上的第一手资料；
② 收集信息，收集当地的造价文件；
③ 通过与业务、设计师的沟通，了解甲方意图；
④ 人工及取费不能下浮；
⑤ 常规基层材料不能下浮。
我们项目进场之后做清标，首先要把所有的“量、项”梳理出来。因为投标前梳理和现场实际情况一般是“两码事情”。
① 清招标图纸： 查找招标清单与招标图纸与现场实际做法是否有差别；
② 清施工界面： 勘察现场，找出土建遗留问题（地面找平层厚度、墙面平整度等）；
③ 清工程量清单： 查看清单是否存在漏量漏项问题，项目特征描述是否完整准确。
清标工作不是决算员就可以完成的，它是一个系统性的工程，需要各个岗位、各个专业相互协调、互相配合才能得以完成。因此， 清标工作必须是以项目经理为主导，组织全员参与的过程。
① 项目经理： 为整个项目进度、质量负责，同时要注意漏项漏量问题，寻找经营点，创造设计变更机会，办理签证；同时为项目创造利润；
② 施工员： 进场组织工作面移交，督促现场问题整改、为整个项目的工艺技术负责，涉及甩项办理签证；
③ 材料员： 主要材料的招标及各种辅材的比价及采购工作，及合同的签订；
④ 现场核算员： 特征描述不全或错误的工序通过技术核定单及深化设计做签证；特征描述过剩的工序通过竣工图和审计工作。
施工企业应完善内部成本管控组织架构，制定并督促项目部执行相应的对内成本管控制度，落实责任到人。
招投标资料 招标文件、答疑文件、材料样板、工艺要求、投标文件、询标承诺等；信息梳理所得的数据资料 投标量、投标价、现场深化量、预计结算量、人材机投标询价等。
② 制作《项目成本管控动态表》，设定项目成本管控目标
通过前面的资料和数据梳理分析，汇总形成《项目成本管控及盈亏动态表》，结合工程项目经营管理目标情况，初步设定项目成本管控总体目标，并以此分解各项人材机成本初步控制目标。
分类整理出人工、材料询价表，结合投标及市场初步询价情况整理出人工、材料询价对比表，反馈询价情况至《项目成本管控及盈亏动态表》，修正成本管控目标数据。
工程项目的成本费用组成包含 材料费、人工费、机械费、措施费、管理费、规费及税金 等几类费用。常规项目各类费用占比大约如下：
（建议点击蓝字直接学习→ 《装饰项目成本管控与经营管理体系课》 ）
前期询价：
明确的标准及特性（实物样品、品牌、规格型号、供货周期、工艺要求）、相对准确的数量（投标数量、使用数量）、尝试多重备选方案（品牌、工艺、供应商）、合理的定价机制（询价比价、沟通限价、招标比价）。
采购签约：
统一合同模板、完善合同条款（价格数量、工艺标准、供货周期、付款方式、计量结算方式、违约责任。
过程履约：
红杠线量设定、采购下单管理、出入库手续、供货及安装质量工艺标准复查、过程核量确认、付款沟通、违约处理。
后期结算：
退换货、数量及价格审核、缺陷整改及代购扣款。
制定合理的工期及劳动力计划，避免窝工引起的成本增加；
深入研究项目重难点工艺，合理安排工序，避免返工；
推行“首检制度”，鼓励“样板施工，大样先行”的管理制度。
材料场内运输及二次搬运、库存保管、合理的施工组织方案控制采购量；
施工操作裁切、排版及下单尺寸错误、返工、成品保护不到位等浪费。
图纸会审阶段：
需要在前期做好图纸、清单、材料等招标资料的分析梳理工作，有针对性、策略性的梳理图纸会审问题，为下一步经营工作做好伏笔；
施工样板阶段：
项目前期业主及设计一般会要求材料送样或是制作样板房，在此阶段需要替代的面层材料可以实施，注意材料品质送样不能太好。而对于样板施工中的基层做法及材料严格按施工规范及设计要求施工，该做的工艺及构造。
通过项目投标交底及前期二算对比数据分析，对投标漏量漏项、亏损项从安全、质量、工艺、效果、工期及成本的角度引导设计及业主进行设计变更，亏损的项目少做或不做，盈利的项目多做，已达到减少亏损增加效益的目的。
材料签价前需要对相关材料特性及市场行情做调查摸底，深入了解材料的品牌、产地、工艺、市场价格及相关竞品的差异，提前做好材料价格保护的工作安排。
索赔成立的3个条件：
已造成了实际的额外费用支出和工期损失；
不是承包方的原因；
不是承包方应该承担的风险范围。
当今社会信息传播快捷，传统施工工艺及材料市场价格透明度高，难以取得较高的利润回报。通过新材料、新工艺的引进，打市场信息差，可以提高项目利润率，达到增加项目效益的目的。
甲供材配合工作及取费商谈（业主及供应商），针对甲供材供货周期（早、晚）、质量缺陷的索赔。
措施费分摊、成品保护费、水电使用费、安全管理费。
① 内审对账
完工后及时要求所有供应商向公司报送结算资料，项目部进行初步审核后提交内审部进行结算审计，确定人工、材料、费用等成本。
② 审计策划
“千做不如一算”，招投标阶段就要为审计做好策划工作，项目施工过程中完善经济资料的闭环。项目完工后及时绘制竣工图，竣工图需对应投标清单工艺或已变更工艺。根据项目的合同条款、经济资料、计算的项目盈亏平衡点进行审计策划。
结合经营方案，对材料报验、隐蔽报验、工序报验、竣工图等资料编制、申报工作进行调整内容、时间点。
④ 审计定案
项目审计正常需经过初稿、定案两个过程，审计初稿完成后需针对争议数据去分析，更新审计策划思路及整理资料尽可能的实现理想数据目标。定案后需结合前期策划、审计策划对项目审计进行总结分享、复盘提升。
装饰项目经营管理是施工企业管理的重要组成部分，主要围绕安全、质量、进度、效益四大要点进行，最终的目的是经济效益！
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只看楼主 我来说两句 抢板凳帖子不错，最好能上传分享附件资料
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