新政策下工程总承包（EPC）项目造价管理成本控制的理念与思路

 1 

2017年国务院办公厅发布《关于促进建筑业持续健康发展的实施意见》明确提出要加快推行工程总承包模式，EPC模式与传统模式相比，显著加快项目实施进度，提高工程实施质量，降低工程造价以及缩小业主管理范围。EPC设计阶段的成果与整个建设项目的投资效益是密切相关的，设计质量的高低决定了施工阶段工程变更的数量，高质量的设计提高施工质量，实现工程建设优质高效，并实现造价控制的总目标，设计成果的好坏，直接影响工程造价。

EPC模式下的工程项目，建设单位更关心的是项目的主要进度和效率，不会过多的纠结于项目本身的工作细节，承包商在项目中拥有充分的项目管理权力，可以对项目的各个环节进行充分的安排与分工，当然权力越大，责任越大，EPC模式下的项目造价管理主要责任也在总承包方。      

1.1 设计在整个工程建设过程中将起到主导作用在EPC模式中，首先要确立设计在总承包管理的主导地位，为设计提供足够的决策权和自主权。设计人员也应该充分了解业主的意图，提供既能节约投资又能提升施工效益的设计方案。在EPC模式中，绝大部分工程造价应该在设计阶段就予以确定，这对项目投资的影响力是非常巨大的，设计应该发挥主导作用，在设计阶段结合项目实际需求进行设计，通过多方案比选等降低成本，并全程指导、协调采购和施工，可以最大程度发挥EPC模式的价值。

1.2 承包商将成为建设责任和风险的主要承担者,建设单位通过EPC模式将项目发包给总承包商时，将会对工程施工、质量、安全、进度等方面进行详细的要求。总承包商成为整个工程项目在完工之前的实际负责人，建设单位将大大减少在建设项目各个环节的参与。

1.3 各个环节之间的管理工作将更加高效流畅,在工程项目传统发包模式下，设计、采购、施工等阶段任务,分别由不同的公司承担，即平行发包模式，普遍存在相互对立和制约的矛盾，严重影响了工程的效率和进度。但在EPC模式下,设计、采购、施工由一家总承包企业（或符合要求的联合体）来承担，各个环节的工作由总承包单位项目负责人统一负责，很大程度上避免了平行发包模式下的互相掣肘情况，在统一调配下，各个环节能互相配合，共同合作，交流也更加顺畅，项目建设管理的效率得到大大的提高，保证了工程的建设进度和质量。

 1 

  2.1 限额设计工作

顾名思义，就是设计受到投资额度限制的工作。在工程项目的全过程造价控制中，设计部门将会把投资额度作为设计导向来完成初步的设计工作，然后通过设计工作的初步概算完成施工阶段设计的指导工作。总投资额确定后，结构设计所花费用的占比、装饰工程设计所花费用的占比，施工材料所花费用占比等等，将这些设计工作分配给相关设计专业的工作人员，让他们根据自己得到的那部分投资额度展开设计工作，合理分配资源，在保证质量进度的基础上，不超额度的完成设计工作。在设计阶段的工程造价控制，本质上属于满足设计工作标准的要求，而造价管理工作要求受到了投资决策及投资内容的限制。限额设计工作的理念正是依照这一理论基础上被提出并广泛应用到 EPC 工程总承包项目中。

2.2 加强合同管理

工程项目中的合同管理，它是维系项目质量、进度、费用、安全、风险及信息等项目重要构成要素的重要管理环节之一。近年来，EPC工程总承包模式已逐渐成为当前的承接工程的常用模式，其优势在于以设计为基础，集设计、采购、施工为一体便于项目的整体控制和管理。该类项目的合同自然会涉及设计、采购、施工及运输等多方面，每一合同的质量、工期、费用、及安全等目标的制订均受制约于整体项目目标。参建单位应充分利用合同条件为自己提供最大的保障，尽量减少承担的风险，为各个阶段工程造价控制提供有利的依据，特别是订立合同时，确保合同内容完整，用词严谨，专业，细致，才能确保各方权益，进而保证EPC工程项目的成功实施。

2.3 严格审查设计变更

在项目的设计工作中，难免会出现变更的情况，这个时候就必须要根据工程的进度以及实际情况，对设计变更进行考察和核实，保证变更的合理性及实施的科学性。要求设计部门和管理部门进行及时的信息交流和沟通，确保图纸的审核工作。出现设计变更的情况后，要跟业主之间进行沟通，让业主了解到设计工作主要控制目标，这样才能最大程度上避免在工程变更时所产生的风险。设计变更提交审核后，需要多方人员来共同审核变更的工程量以及对应工程所产生的造价变化，依照合同所约定的条件和限额进行经济分析，在多方条件都可满足的情况下，才可通过审核进行下一步的工作。

2.4 分包商和供应商的管控与协调

总包与各个分包商和供应商之间的矛盾从没有消失过，如何平衡好二者之间的关系是总承包商工程管理工作的重要一项，在日常项目中承包商需要做好两者的交叉管理，还要保证二者在工作中有一个良好的沟通，保证项目整体的协调和统一。在工程竣工阶段，一定要保证各个环节账单透明，坚决杜绝分包方在项目竣工后出现的虚报、多报、重报工程量的情况出现，维护好总承包公司和分包公司的共同利益，严格按照合同约定对工程量进行核查，争取及时准确的完成内部结算工作。

 1 

3.1 合同价格形式大多采用单价合同

在EPC项目中，业主在完成工程的初步设计或方案设计后编制工程量清单，从而作为承包商计算投标报价的依据。这种EPC合同的计价模式称为单价合同计价模式，工程量清单称为模拟工程量清单。业主为了缩短工期，提前确定项目单价，有效控制工程造价，这种模式被广泛运用。模拟清单的主要编制依据是业主的要求以及概念设计、初步设计文件，因设计深度无法达到编制完整的工程量清单的要求，无法在此阶段准确的计算清单工程量和确定项目特征，所以发承包双方都会承担较大的风险。

单价合同模式下，鉴于承包人有设计权，承包人会利用该模式，最大化利润点高的工作，最小化利润点低甚至亏本的工作，导致施工图阶段的工程量清单新增清单项及新增材料可能较多，后期认质核价工作繁重，也会加大造价控制的难度，不利于发包人控制项目投资，这种模式下的投资与造价过程管理各方矛盾最多、争议最大。根据《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（建市规〔2019〕12 号）、《四川省房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》的通知（川建行规〔2020〕4号）等法规文件的精神，工程总承包宜采用总价合同模式。因此，从国家政策导向来看，EPC工程总承包模式采用总价合同是大趋势。

3.2 总承包单位造价管理方法较为落后       

传统的造价方法不适用于EPC模式下的工程项目，部分项目管理人员缺乏相关的专业知识，不能给出成体系的科学合理的造价控制管理方法，大大降低了工程本身的整体效益，给工程造成不良影响。也正是因为造价控制管理方法的落后，使得这几年造价控制的整体水平被局限，不能得到更好的发展。例如：在工程的设计阶段，无法准确的知晓概算投资编制的准确性；在工程的采购价段，由于不合理甚至不正确的招标方式，导致没有与高质量的供应商建立起成熟牢固的合作关系，同时还发生了材料采购价格不合理、材料质量不合格等问题；在工程的施工阶段，多环节的造价风险，施工前中后、竣工验收后等等方面的成本规划与控制没有落实到位。所以为了更好的适应EPC总承包模式，享受其带来的好处，完成企业的良好发展，我们必须要对造价控制的方法进行创新。

3.3 管理人员缺乏造价管理意识

就目前来看，EPC模型下主要面临的问题之一就是，一些管理人员的造价控制管理意识匮乏，导致工程的造价控制体系并不完善。例如：目前的工程项目管理中，各个岗位各司其职，互不交叉。设计人员负责设计技术，现场技术人员负责施工技术及质量，监理人员负责跟进工程的进度和效率的督促，材料人员负责采购材料，保证材料的质量等等。这种分工看起来很合理，但实际缺乏完整性，没有构建一个关于本项目的造价控制管理体系，没有将成本、造价与技术管理高度融合。因此发展复合型管理人才，增强各个岗位的管理人员造价管理意识，从设计阶段开始以全局的造价管理策划项目整体，才能有效管控项目成本，提高项目实施效率，充分发挥出EPC模式的优越性，达到各方共赢。

综上所述，EPC是现阶段最能够适应现代工程的项目模式，为了行业的健康发展，之后也会进行大面积普及。在该模式下，业主单位可以缩短项目周期、提高管理的效益并减少参与力度，确定一个合理的工程造价有利于建设资金的合理使用，提高投资效益；总承包单位可以在合同约定的总价内，进行科学合理节约型设计，并充分发挥自己的技术和管理优势，追求最大的经济效益。