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EPC模式下“1+1+1＞3”内驱力来自哪里

发布于：2024-01-10 10:57:10 来自：工程造价/造价筹划 [复制转发]

一、问题的引出：

要回答EPC模式下，为什么“1+1+1＞3”的问题，也就是要回答：EPC模式下“设计+采购+施工”一体化效益＞传统模式下三者简单叠加效益的问题。那么“1+1+1＞3”的内驱力究竟来自哪里？不妨我们先从耳熟能详的体育田径赛事说起。

在田径比赛的看点中，无疑100米的飞人大战与4×100米接力成为田径赛事的压轴戏。其比赛激烈程度，令人血脉贲张，吸引着数以万计的眼球。在历经呐喊声、掌声排山倒海沸腾之后，我们是否仔细分析过这两项田径赛事背后所隐含数据秘密。为什么4 × 100米接力赛的平均速度要比单独的个人100米速度要高？

冷静分析这种现象背后的原因，不难发现：在4 × 100接力赛中，除了第一棒有起跑加速外，后续三棒的运动员都是先跑起来，再接棒，在交棒与接棒之间形成无缝对接。从整个赛事的总计时上分析，相当于后三棒的接力省去了其加速过程所用的时间，使每次的交棒与接棒都始终处在运动高速状态之下。而100米赛事，由于每个运动员要从0加速开始，才能进入高速状态，每个运动员要比 4×100米运动员多出三个的加速时间。所以 4×100米接力赛平均用时要比100米赛用时要更少。

由此推理，在EPC模式下，实现了“ 设计、采购、施工 ”一体化的协同，三项工作之间形成了有效的搭接与融合，正如 4×100米接力赛一样那样的高效。与传统模式相比，这种模式显然会比设计、采购、施工分别由三家单位独立完成的平行工作模式效率要高，这也正是EPC模式下，为什么 “1+1+1＞3”的核心内驱力所在。

二、重新认识EPC模式

EPC即英文单词Engineering－Procurement－Construction的缩写，译成中文接近：“设计－采购－施工”一体化工程总承包模式。该模式是在项目完成决策后，从项目设计阶段开始，委托一家工程公司对项目的“设计－采购－施工”进行一体化的工程总承包。

EPC工程总承包模式的出现，彻底颠覆了传统模式下的“按图施工”，并将整个建设过程演变为“按约施工”。在这种模式下，项目结算由原来的据实结算，逐步转变为按合同约定的固定总价或固定单价进行结算。这些变化无疑对EPC工程总承包商提出了更高的风险管控要求。

EPC模式的引入，之所以被业内所青睐，是由于它能更好地降低工程成本，在缩短建设周期的同时还能保证工程质量。更为主要的是在这种模式下，工程总承包商掌握了设计的主动权，使其能充分发挥自身的设计主导优势，再融合其丰富的施工管理经验，从而能统筹安排项目建设成本的管控。

该模式的采用，对业主而言：优化了合同关系，使业主方的组织协调工作量相对减少，并通过EPC合同将一部分风险合理转移给工程总承包方来承担；对EPC工程总承包商来说：虽然，EPC工程总承包商需要承担更多更大风险，但其获利空间也会相应变大，内部协调的空间将更加灵活，保证了项目建设目标的实现。

若我们继续挖掘EPC模式的内驱力，那就是“设计、采购、施工”三大要素怎样实现完美融合，达到价值倍增，实现了其他模式所无法取代的“1+1+1＞3”不等式效应。

我们知道：在EPC模式下，其“设计”已不再是传统模式意义下的伏案设计，而是需要对整个项目实现总体策划与协调；“采购”已不再是一般意义上的建筑材料与设备的采购，很有可能还包括了根据业主要求对EPC项目投产需材料、设备、设施等的采购与协调工作；同理，“施工”也不仅是包括了建设阶段的常规施工，它还包涵了从设计到投产所需的全部施工工作的协调，项目试车及投产前的技术培训等工作。

可以说：在EPC模式下，“设计、采购、施工”整个概念的内涵与外延都发生了大的变化。EPC就像一个“大熔炉”一样，有效实现了设计、采购、施工三项工作的深度搭接与融合，使其能在确保项目建设成功的前提下，最终实现项目成功。

三、EPC内驱力：“设计、采购、施工”一体化

采用EPC模式的本质，是基于对建设项目功能需求下的按需交付。在该模式下，EPC工程总承包商能充分发挥其自主创新、技术先进、管理成熟的诸多优势，以发包人对项目功能要求为目标导向，使设计、采购、施工三大因素在一个管理平台上，实现最完美的交叉融合。

EPC模式下的“设计、采购、施工”协同工作，为各种工作实现无缝对接创造了可能，由此而产生 “1+1+1＞3” 内驱力，使项目加速向前推进，最终实现由E+P+C到E×P×C加速逆袭。正如4×100米接力赛一样，其成功的取得正是四个运动员之间的默契配合，交接棒之间的深度融合，以此所形成的倍增效应。

四、实现“1+1+1＞3”内驱力的建议措施

1、施工技术人员的早期融入与参与

作为EPC项目的施工团队，特别是技术人员不能把眼光仅只局限在项目的施工阶段。建议施工技术人员在EPC项目设计阶段或更早时期，就融入设计团队，以更好理解项目的设计意图，从施工可行性角度对设计提供实用的反馈建议。当然，项目采购团队也应提前进入设计团队，与设计、施工人员一道制定出符合项目要求的采购预案，以减少在日后采购过程中的盲目性与随机性。

2、建立设计为中心的协同平台

在EPC项目实施中，设计团队、采购团队、施工团队应建立以设计为中心的协同工作平台，实现设计、采购和施工的协同工作、信息共享，以避免在设计过程中出现因各方信息不对称，而出现的信息丢失情况。同时，这种平台的建立，有助于设计人员更充分了解采购与施工中的可行性问题，提前在设计中就充分考虑到这些因素对项目进展的影响，减少在项目实施过程中不必要的工程变更与工期调整。

3、从项目全生命周期出发，保证整个项目各管理要素之间的相对平衡

对于EPC模式而言，一定要基于运营的概念需求，从项目的全生命周期出发，来重新定义项目的设计、采购、施工及运营，站在一切工作都是为了保证项目成功的维度，而不是仅仅确保项目建设成功的角度，去分析问题、解决问题，使整个项目各管理要素之间趋于平衡，不出现偏废。这样才能使项目整体收益实现最大化，而非单打独斗，局部利益畸形爆满。

4、建立高素质的复合型人才队伍

EPC模式下呈现的是各团队的集成范式，在这种范式下更需要既懂技术、经济、又会管理的复合型人才。与工程总承包相比，那种分工过于细致，管理人员各管一摊的模式，显然不能满足EPC多要素管理的需要。故此，建立一支EPC复合型人才的管理大军，培养一批既懂设计又懂施工、采购，既懂政策法规又懂成本管控的复合型EPC人才，已成为当前EPC模式在我国推进的当务之急。

5、建立基于双赢理念下的强信任合作伙伴关系

由于我国社会发展的阶段的影响，以及长期采用DBB模式下，形成的强监管机制的影响，使各参建方之间形成了一种弱信任关系。在这种关系下，业主只有通过第三方咨询机构（如：监理公司、造价咨询等）来消除业主与承包商之间的信息不对称的弱信任关系，实现业主方项目投资管控目标。

而EPC模式则不同，该模式明确要求发承包双方应建立基于双赢理念的合作伙伴关系，而伙伴关系的建立离不开双方强信任关系的形成。正是基于这种强信任合作关系，表现在合作的双方不给对方“挖坑”。正所谓有人把EPC称之为“交钥匙工程”，其根本机理就在于此，一种合同双方的强信任合作伙伴关系。

6、基于EPC模式特点，建立BIM技术应用平台

通过BIM模型平台，除了可以模拟施工过程，预测潜在问题，提前策划解决方案外，还有最重要的一大功能就是：通过采用BIM技术，使设计、采购与施工团队可以在同一个平台共享资源，协同处理项目信息，实现设计、采购、施工无缝对接，避免信息孤岛的形成，以实现设计、采购与施工的深度融合。

7、加强各团队之间沟通与反馈

设计、采购和施工团队应始终保持持续的沟通和反馈机制，及时解决设计、采购和施工过程中出现影响项目建设的各类问题。这种沟通与反馈机制应贯穿于整个项目的生命周期，以此来确保项目能始终以概算风险管理为轴，进行全生命周期管理协同，使顺利向前推进。

8、开展价值工程分析，确保投资目标实现

EPC合同一般要求实行限额设计、预算后审、固定总价，其主要目的是为确保项目投资目标的实现。而项目的设计是对工程投资影响最大的环节，这就要求设计、采购、施工三方进行深度融合，对主要方案提前进行工程价值分析、综合比选，使EPC项目总投资不超出批准的初步设计概算。

结语：

在EPC项目实施过程中，“设计、采购、施工”三要素的深度融合显得那么重要。这种深度融合除有助于项目“设计、采购和施工”各项工作的有序推进外，还可以大大提高项目的整体效率，从而实现“1+1+1＞3”项目价值倍增效应加强了团队之间的协同与信任，为最终实现项目成功奠定良好的基石。

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