成本视角下的运营资金管理

成本管理过程中涉及资金的问题，首先想到的就是财务部门的管理，普遍认为财务部门就可以将资金管理很好。但是在实际管控过程中财务部门缺少预控能力，财务部门只是一个数据收集部门，财务账面与成本管理的口径不一致，无法实现管控。甚至向财务部门找一个数据，而财务人员为了应付了事，会发过来一堆报表，出现研究半天也摸不着头绪的情况。

许多企业在财务管理方面加入成本管理，财务部门实际每月核算一次成本，每周报一次表，搞得每个人都疲惫不堪。做好资金管控主要目的是降低成本，从成本管理角度考虑，做好资金管控才是解决办法之一。

部门职责中对资金管理方面都写有“严防、严控、严管”，每份分包合同中都写明“因资金不到位不得停工闹事”等事项，虽然这些口号喊得响亮，可还是会发生分供商资金超支现象，停工闹事也是家常便饭。

能把这些问题推给财务部门吗？显然财务部门不能解决问题，应该找到更合适的办法去管理，减少企业的内耗。

案例：某企业资金管理流程问题

某企业对劳务分包的资金管理缺乏经验，出现过超支分包队伍工程款以后的退场违约情况。通过整改设计的资金审批流程长且复杂，各部门每人都需要签字，流程发起人催着当事人签还是不签呢？对于这种搞形式主义，前面有人签字、后面还有人签字，万一出事儿中间签字的人也只是走过场，于是就顺利签字通过。

公司要求项目部赶进度，项目经理为了减少流程审核时间，提前给分包队伍申请工程款，流程审核不通过就将申请工程款另立科目申报，导致分包队伍超支工程款，甩掉合同内的零星杂活退场。项目又雇用临时工人，耗费三倍工资才完成零星杂活。

这件事情发生后，公司把这个责任计入绩效考核，将所有签字人处罚。之后的资金的审批工作难度再次增大，审批人以找各种理由推脱干系，从资金拨付发起日到审核完成花费3周时间，项目出现了因工人工资问题停工。

从上面这个案例中了解到，拨付工程款的速度会影响到工程进度，拨付工程款的额度影响事件的走向，从超支分包队伍工程款到追回，可能是要走法律程序。把拨付工程款的速度称为资金的流速，拨付工程款的额度称为资金的流量，支付款的流程称为资金的流向。从流速、流量、流向三个方面考虑，通过资金管理来降低成本。