在“房住不炒”的主旋律下，房地价差逐年缩小，地产进入“ 微利时代 ”，对成本管理也提出了更高要求：一方面要“ 节流 ”，实施“拧水行动”；一方面要“ 开源 ”，使项目利润最大化。
代建作为服务业，助客户勇攀高峰是我们的目标。绿城管理依托多年行业经验和知识体系，形成了一套 以委托方价值实现 为主要目标的 全员、全过程、全成本 的管理机制。
总结十余年代建成本管理经验，沉淀出一套庞大的知识体系和底线标准，让成本管理“少走弯路”。
围绕“前台做赢、中台做强、后台做精”的组织理念，绿城管理的成本系统也建立了三级管控体系，围绕目标分工协同。
值得一提的是，不论在哪一级，绿城管理的成本管理从来不是单一岗位的职责，而是 与设计、工程、营销等职能系统打破壁垒，围绕项目总体经营目标，进行的跨专业联动 。
具体到每一个项目，绿城管理将成本管理贯穿于项目的全周期，前置策划、动态跟踪，在各阶段确保管控动作落实到位，以保障经营达成。
绿城管理认为， 随意变更事关经营的关键数据，是不专业的表现 。 因此在投拓时，更强调成本测算的准确性、合理性。避免出现投拓时许诺低成本、高利润，实际操盘时则找理由、做加法，无法满足委托方预期。
在项目定位阶段，绿城管理会前置调研当地购房者的关注敏感点，根据客户敏感点，突出成本合理精准分配与投放。
在给设计单位的任务书中，明确成本控制和限额设计要求，已经成为绿城管理的一项标准动作，有助于在后续执行中精准把控成本。
利润是一把“剪刀差”。除了节约成本，尽可能提升项目货值也是为客户创造价值的重要手段。绿城管理通过设计优化，提高项目可售比率、减少公摊、挖掘地库价值、挖掘政策空间等方法，最大限度提升项目收益。
项目在设计时，成本便充分介入，发挥“算大账”的作用。在车位畅销并有利润空间的背景下，绿城管理团队充分利用建筑实际条件，优化调整地下室面积并设置停车位， 虽然增加了约518万元成本，但货值增加了近2260万元 ，充分利用车位售价提升利润，为委托方创造更大经济效益 。
通过产品配置属地化、高效利用场地、土方精细化管控、严控结构指标等措施，减少非敏感、不必要开支，追求最优性价比。
该项目为山地低密产品，面临土方工程成本高、工程量管理难等考验，绿城管理从土方、总包、外立面、景观、小市政等环节进行了精准的成本管理和优化管控：
项目开工后，绿城管理的成本管理着眼于工程的每一个细节，严控支出，精选最优方案。
通过推行 阳光招采平台 ，确保招标的公平、透明，委托方可以全面实时掌握项目招采情况；同时要求项目的 全专业、全品类 供方必须横向拉通、全面覆盖。通过推进 属地区采 ，最大限度做到“质优价廉”。
通过对合同实施过程管控，及时发现问题，有效纠偏，规避成本风险。
在审查总包预算的过程中，在原有咨询单位出具成果的基础上，累计提出算量与计价问题98条、设计图纸答疑35条， 降低总金额约1600万元 ，充分体现了绿城管理的专业性及敬业度，最终取得委托方信任并接受更换造价咨询单位建议，为委托方有效规避风险。
结算工作是锁定项目实际成本的重要环节，从结算资料开始，到结算成果确认，需要层层审核，确保准确。同时，结算效率也尤为重要， 影响委托方的税务清算，因此 绿城管理将结算完成时间纳入产品奖惩制度，推进结算进程，力争项目交付后6个月内完成结算。
绿城管理已上线 “绿城M”app ，以实现代建全流程信息化管理。在成本方面，已上线成本测算软件、阳光招采平台等多个系统，助力一线工作更便捷、职能管理更高效。
目前，绿城管理合作的供应商有1600余家，覆盖面广、数量多、质量优，并形成了完善的供应商管理和培训制度，形成资格准入、招标投标、过程管理、分级及激励等一系列管控措施。集团每年会对所有合作供方进行履约评级， 动态优化供方资源， 末位淘汰后10%的供方 。
同时，绿城管理不断 完善属地化供应商建设 ，提高采购效率，降低采购成本。
截至目前，绿城管理已完成 上百个集采供方 的战略协议签订。所有集采供方都是经过层层筛选、 符合代建业务属性 的优质供方。从效率上，可以 按绿色通道审批及排产 ，节省时间；从价格上， 可以规避中间商赚差价，有效为委托方节省成本；绿城管理的 进户门/庭院门、防水材料、电梯、空调、橱柜等 比常规招标采购低 5%-10% ，外墙涂料、开关面板、瓷砖、卫浴小五金等 低于常规招采20-30% 。
成本管理从来不是一味地降本，而是从经营出发，通过全员、全过程、全成本的管理机制，坚持品质立身的基石，为业主营造美好家园， 助力委托方获取价值回报，与供应商互信互利，实现多方共赢。
代建管理是帮助委托方登顶的那支背后的队伍。 在此过程中，平衡各方主体利益诉求，依托精益管理创造最大化的经济和社会价值，便是代建服务商的能力所在。
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