成本经营管理的本质是什么？

成本经营管理在工程建设全过程中的工作是以获得利润为目标降成本。有人会问：“降成本和减成本不是一样的吗？不管是降还是减，达到目标不变就是正确的”。这句话其实不是很准确，如果将降成本简单理解成减成本，那便是是无效的成本管理，当从多方面、多因素考虑后，便会发现，简单粗暴的减成本由于方法的错误不但没有达成降成本的目标，甚至在管理失败后增加了许多不必要的成本。

案例：追求利润的同时要考虑分包资源平衡问题

某建筑公司在分包招采环节，采用了极为详细的合约，合同经法务与商务等部门审阅修改，各个部门都有审批意见，一系列的分包合同条款都要进过数次的修改，门槛设得极高，脱离了合作共赢和风险共担的原则。使得分包人感觉合同“变态”，导致分包队伍流失，留下的分包人为保住利润规避隐藏事项成本，往往会抬高报价。

从该案例可以看出，某建筑公司是减成本，想要把报价分项抹掉，通过把风险转嫁给分包方的方式来节约成本。这样做造成的连锁反应将会带来更大的损失，其弊端可列举出以下几点：

（1）“老分包人”对招标文件有异议，霸王条款过多，“坑”太多只能放弃合作或提高报价。

（2）“新分包人”看到招标文件不合理，“门槛”高进去要“摔跟头”，提高报价，即使中止合同进行结算也可以保证不亏本。

（3）合作过程中处在针锋相对的“战场”，分包人“有空子就钻”要不然会亏本，“没有空子钻就死皮赖脸耗着”，心想：现在亏本，干完工程更亏本，不如磨下去，说不定能涨价。

（4）分包人利用工人“闹事堵门”，企业被拉入诚信系统“黑名单”，半年内不能投标，零点是“赔了夫人又折兵”。

（5）多个分包人上诉，企业应诉耗费大量精力，整日讨论诉讼问题，日常经营管理松懈无力。

通过以上案例可见，合同不清存在的风险，如若故意采用“背对背”合同，将风险转移至分包人身上，看似减成本的做法实际上会带来得不偿失的后果。

资源和利润平衡、可持续发展才是企业的经营之道。分包资源过剩，可以追求利润空间，反之，项目给分包人带来的经济效益与市场水平相比，略低于市场水平更佳。