EPC热潮下的冷对策：建企应回归大商务本质,提升项目价值

施工企业布局工程总承包管理，需要强大的后台支撑能力和前端协调能力。 建立前端和后台高效协同联动机制，形成强大的项目总体策划和设计管理、资源整合、专业管理等能力，以核心业务为主，进行全产业链有机整合，通过高效的总承包管理，为客户提供全过程服务。

工程总承包价值创造的内在原理

“E”是工程总承包价值创造的灵魂。过去，在对“EPC”中的“E”的认知上，人们往往认为“E”是设计及设计管理，这种理解是较为片面的。“E”的英文名是Engineering，“E”不仅仅是设计及设计管理，而是指工程整体策划。

这里有两层意思：

一是“E”是工程整体策划的含义，是EPC项目价值创造的灵魂，在EPC模式下起到主导和龙头作用；

二是设计及设计管理是“E”的核心内容，采购、建造方面的资源库和知识平台是设计及设计管理的支撑。

“E”在工程总承包模式下的价值创造力，体现在两个方面：

一是工程整体策划，通过工程整体策划，实现在项目立项、可研、招标、合同等文件要求及建筑功能需求的基础上，满足利益相关方的需求，从设计、采购、施工各环节的有机整合，对项目方案选择、设计优化、设备选型等方面进行综合统筹，达到最合理的资源配置，以实现价值创造。

二是设计及设计管理，设计及设计管理是项目投资决策中最重要的内容，在EPC项目中，对项目投资的影响程度达到70%～80%，通过限额设计控制项目投资，通过设计方案比选提升方案的经济性与合理性，通过各专业设计优化提高可建造性，都是价值创造的直接体现。“VE”是工程总承包价值创造的核心方法。

“VE”是价值工程（ValueEngineering）的简称，它是一种系统方法论，是工程总承包价值创造的核心方法。价值工程在工程总承包中核心在于“E”，即通过工程整体策划，实现资源与功能的正确配置，这实际上就是一个全面运用价值工程的过程，是实现工程整体价值最大化的核心所在。

在运用价值工程方法进行工程整体策划中，一方面是要整合资源，不断优化、改进、比选，使工程整体策划更加经济合理、科学严谨；另一方面要在合理的工程成本下满足最优建筑功能，其根本原则是不能损害工程品质。

价值工程方法在EPC项目中是以满足功能需求为基本出发点，不断优化和改进的过程，因此，有EPC则必然会有价值工程存在。

一方面是EPC总承包商将EPC项目作为一个整体，运用价值工程方法进行整体策划与统筹，以提升项目整体价值。

另一方面是EPC总承包商可将EPC项目划分为若干专业EPC，在实施过程中，首先，专业EPC可以针对各专业运用价值工程方法提升专业的内在价值，此外，专业EPC在界面整合、技术支撑等方面都可以运用价值工程方法互相提供优选空间，提升专业融合的价值，第三，EPC总承包商对各专业EPC的统筹、协调与平衡，也是运用价值工程方法提升工程价值的过程。

由此可见， 在EPC项目中，价值工程无处不在，每个专业、每个环节都是不断运用价值工程方法开展价值创造的过程。

新时代下工程总承包管理的

价值内涵

我国建筑业跨越式高速发展得益于国家改革开放来的经济增长，随着国家全面深化改革的步伐向纵深推进，建筑业也处在转变发展方式的新时代，当前建筑业发展的总体方向，就是要响应国家发展新要求，以推进治理体系和治理能力现代化为核心来谋划全面深化改革，把行业优势更好转化为行业效能，在这一新时代背景下，赋予了工程总承包管理新的价值内涵。

在新时代背景下，工程总承包管理不仅仅是生产组织方式的变革，还是商业模式的升级，更是新时代对建筑企业的新要求。

一是在生产组织方式上，工程总承包管理将以往各环节的分割管理转变为集成化管理，将生产过程中的资源要素和运营方式进行改革升级，释放了生产力，实现生产组织方式变革。

二是在商业模式上，建设工程中投资开发企业追求更优投资价值，建造企业追求更优建造成本，工程总承包管理中，总承包商改变了各类繁杂分包与业主的交易关系和连结方式，实现了商业模式的变革。

三是在新时代对建筑企业的新要求上，十九大报告中明确党在新时代国有企业的发展目标是“做强做优做大”，对于整个建筑行业来说同样如此。工程总承包管理通过提升企业核心竞争力和价值创造力，更有助于建筑企业由大到强，实现“强起来”的目标；同时，随着“一带一路”纵深推进，国内建筑市场与国际接轨，工程总承包作为国际通行的管理模式，更有助于建筑企业锤炼国际管理能力，实现“走出去”的突破。

新要求下企业如何布局

工程总承包管理

在新时代背景下，对我们建筑业管理链条上的每一个企业来说，无论是投资商、还是承包商，都应该充分认识到工程总承包的价值内涵和价值创造力，都应该主动拥抱工程总承包这一发展趋势，谋篇布局。

企业布局工程总承包管理，需要企业强大的后台支撑能力和前端协调能力共同组成，建立前端和后台高效协同联动机制，形成强大的项目总体策划和设计管理、资源整合、专业管理等能力，以核心业务为主，进行全产业链有机整合，通过高效的总承包管理，为客户提供全过程服务。

随着新时代的新要求，中建三局确立了“成为最具价值创造力的世界一流投资建设集团”的战略目标，明确了“向综合性的高端建造商转型”“向建造投资并重的现代企业集团转型”“向海内外一体化的跨国企业转型”的战略路径，这与工程总承包的价值创造、全阶段综合管理、海内外同步发展的管理理念高度契合，我们将围绕“统筹一个全局，布局两个市场，构建三类平台，建立四个管理体系，推进五个集成方法，打造六项核心能力”持续推进工程总承包管理工作。

统筹一个全局。

统筹企业全局，建立企业各层级的工程总承包管理体系。

一是企业层面，全面负责总承包管理的统筹、指导、督促、检查与考核，建立包括体系、薪酬、配套制度等重大事项解决方案。

二是项目层面，要从组织架构、人员配置、管理手段、沟通机制、绩效考核等方面适应总承包管理的内在需要。

三是建立前后台协同机制，从整体策划管理、设计及设计管理、建造管理等方面形成高效合力。

布局两个市场。

布局“国内”与“国际”两个市场协同发展。

一是深耕国内市场，做好在手EPC项目履约工作，形成一批稳定的工程总承包战略客户群。

二是拓展海外市场，紧跟国家“一带一路”倡议导向，大力开展F+EPC、EPC+O等模式。

构建三类平台。

构建企业总承包管理的“知识库”“资源库”和“人才库”。

一是加速完善知识库，充分发挥知识共享的引领作用，建立企业知识库平台，加速各专业的设计与深化设计能力和专业综合管理能力等全方面的知识积累和共享。

二是在知识库框架下扩展资源库，包含“工艺库、定额库、成本库”等，涵盖“招采、设计、施工”等业务过程，逐步形成企业数据库。

三是加速充实人才库，加强内部复合型及专家型人才培养和非传统专业型人才的引进，建立“总部统筹、上下联动、双向考核”的运行机制，完善“培训多样、渠道多元、立足实践”的培养机制，突出“多通道发展、差异化薪酬”的激励机制，培养总承包管理人才。

建立四个管理体系。

建立“组织保障体系、制度保证体系、绩效考核体系和客户评价体系”四个管理体系。

一是组织保障体系，按照“战略管控型”总部定位，建立集团、公司和分公司不同层级的总承包管理机构职能，结合实际需求建立运行机制，为工程总承包项目提供后台服务。

二是制度保证体系，结合EPC项目类型、业主需求和区域特点，总结提炼EPC项目所需的制度流程、合约规划和示范文本等。

三是绩效考核体系，厘清总承包管理岗位的核心职责，建立企业和项目两个层级的绩效考核体系，企业层级重在体系建设、团队培养、后台支撑等指标，项目层级重在工作成效、输出成果、团队能力等指标。

四是客户评价体系，构建项目各方与总包方之间的双向评价指标体系，固化评价机制，形成检查评价、成果反馈、问题整改、总结提升的良性循环。

推进五个集成方法。

以五个集成方法全面推进总承包管理。

一是全需求集成，统筹出资方、建设方、分包方、运营方、使用方等多层级需求，通过策划阶段的需求集成，实现建设阶段、运维阶段的价值最优。

二是全组织集成，针对工程总承包商自身，构建扁平化矩阵式组织模式，打破职能部门之间的壁垒；针对项目各参建方，建立畅通高效的沟通机制、公平公正的互评机制、清晰明确的权责界面等，提升跨组织间协同效率。

三是全资源集成，在不同标准、不同种类资源的整合上，充分发挥项目报建、设计、建造等阶段集成合作方的专业优势、资源优势、技术优势和社会优势等，保证项目整体目标实现。

四是全过程集成，通过以计划为主线，以设计为核心，以招采为途径，实现跨阶段集成，变革设计、采购、建造等彼此割裂的局面，为项目整体增值。

五是全专业集成，以接口管理和流程管理为途径，打通跨专业协作渠道，将众多专业集成为一个系统工程。

打造六项核心能力。

通过EPC项目的管理实践，打造企业六项核心能力。

一是整体策划能力，通过加强投标前“工程整体策划”和动工前“工程整体策划”，做到项目管理定位准确、合约采购清晰、建造组织合理，确保项目高品质履约。

二是计划管理能力，通过系统梳理报建、设计、招采、建造等业务，总结形成不同项目全生命周期的计划管理模型，将项目工期、资源、成本等要素相关联，建立企业层级工期定额库。

三是设计管理能力，建立不同类型建筑、不同档次级别的设计交付标准，为客户提供价值最优方案；加强开展与设计、咨询单位的长效合作，提升设计管理能力。

四是合约招采能力，培养精通各类采购业务，具备发标、评标、成本测算与合约谈判能力的团队，完善技术规格书与合约界面库，沉淀不同分供方、部品设备数据信息，以满足项目不同需求。

五是资源保障能力，强化已有资源的集中建设，通过考核、筛选，审定入库；加强非传统资源的引进、招采，建立战略合作伙伴关系；集成合作方的相关资源，为项目提供支撑。

六是市场开拓能力，根据业主需求特点，对于习惯采用EPC模式进行项目招标的业主，建立常态化的沟通交流渠道；对于潜在EPC业主，通过提供“定制化”“增值化”服务，使工程总承包成为一种新的营销模式。

结论

回望历史，看清我们在工程总承包领域所付出努力的价值所在；展望未来，更明晰我们所追求目标的实现路径。自我国建筑业改革开放以来，关于工程总承包理论与实践的讨论及反思一直不乏真知灼见，长期以来，工程总承包管理一直承担着为整个行业提质增效、价值创造等重任，也进行了很多卓有成效的实践。