——管理思维必须打个颠倒

八、做好EPC项目的设计管理与控概增效

设计是把客户的需求转化成系统性的基于技术的解决方案。而设计管理是整合设计资源对设计进度、质量、造价、技术合规性等进行持续优化以达到价值最大化的过程。

“控概增效”是EPC项目管理的关键性目标，是在项目实施过程中的重点及难点，是EPC项目成功与否的关键。初步设计的概算决定了项目的整体经济指标。而“控概”的依据是在明确项目标准及界面前提下确定的“限额指标”，做限额设计首先要做的就是“通过概算指标分解确定各个分项的限额指标”。同时还可以通过概算指标的分解梳理项目缺项、漏项内容等。为什么EPC项目模式更加强调设计的作用？那是投资决策与设计阶段，影响工程造价就高达80%，可工程实施阶段仅占20%，简称 “二八定律” 。为此，对于不同的EPC模式，项目设计管理的重点也有所不同。“非标准”EPC模式是一种以“规避风险和责任转移”为特点的工程建设模式，目前在各大建设项目中均比较常见，最显著的特点在于勘察、设计成果由建设单位把控，且勘察费、设计费由建设单位直接支付，但勘察、设计过程中出现的错误导致的损失却由总承包方承担。此类模式的EPC项目应做好施工前的设计策划，通过设计策划从源头上止损增效，减少实施过程中的策划风险，并通过设计与商务、招采、施工的四大融合，实现风险化解前移、控本创效的目的。衍生EPC项目主要是指除前面提到的EPC业务之外，还包括一些其他的合作内容的EPC模式，如F（融资）+EPC，EPC+O（运营）等。这类模式的EPC项目应以投资方和运营方的视角，通过配合融资计划或运营方案，合理、有效的进行设计策划和设计融合，在投资把控、界面管理、成本控制等过程中深度介入，一方面提升项目整体品质，另一方面尽可能的控本创效、均质履约，达到使用方与承建方共赢的局面。

（一）设计管理

为什么要做设计管理？

因为EPC项目取得阶段存在，对项目的风险点及成本造价需求判断不足，没有把建造范围、产品配置与造价对应起来进行细致测算。设计之初，难以取得落实明确的设计任务书，即项目设计条件及配置要求；难以取得来自商务的专业限额设计标准或限额设计不合理。加之，许多外部方案单位的成本概念不强，做的设计不计成本。甚至做出一些投入高，但是效果并不好、使用也存在问题的设计。更多考虑的是迎合业主愿景，经常出现设计高配、超配的情况。同时，对EPC项目的设计管理意识不足，设计管理岗位设置不足，设计管理能力缺失。又缺乏在项目推进过程中，长期跟踪落实业主需求、落实概算控制的综合管理能力严重不足。所以， 作为设计院，要具备较强的项目前期策划能力、项目招投标工作能力、项目原创方案能力、商务概算分解把控能力、项目设计及设计管理能力、项目施工管理能力、商务预决算能力、项目后期运营相关业务能力，以及不断整合资源、学习提升自身，才能实现全面支撑EPC模式的设计管理能力。

1、坚持全面设计管理理念是基础

设计管理，既是设计的需要，也是管理的需要。设计越来越成为一项有目的、有计划、与各学科、各部门相互协作的组织行为，包括设计策划管理、设计计划管理、设计合同管理、专业图纸审核与优化、全专业设计协调、限额设计管控、业主对接及报建支持、变更管理、图档管理与台账、施工支持等10个方面的工作管理。而设计策划管理、设计计划管理，又是整个设计项目的管理重要环节。 为此，设计策划和进度计划 需要具备 把握、掌握全局观和前瞻性的牵头人，能拿捏住分寸、时机、过程和结果，对最终预期控制自如。比如： 涉及室内、景观、钢结构、装配式、幕墙门窗、标识、灯光等众多专业 设计单位的确定，虽然是通过合同管理来实现。但在施工图审查完成前后，设计需要参与，对各个环节的审批报建程序进行技术支持；完成主体施工图后，存在多专业的设计、协调、提资，交叉配合。这些接口管理是项目管理、设计管理的重要难点。一旦前期组织管理不足，过程的反复变动，造成后期大量的变更而超概。所以，设计管理的全过程，需要与多部门对接。项目的建设，更需要多专业、多部门、多系统、多单位密切配合，协调同步。对此，必须坚持全面设计管理理念。

2、强化顶层设计是关键

首先，顶层设计要把握好“四个关键词”。“原则”，即：管理和资源前置，专业人做专业事，这是第一原则。“前提”，即：建立设计管理专业团队，是所有策划、实施的前提。“融合”，即：为做好统筹策划、深度融合，EPC总承包必须要统筹整体策划，将设计、施工、采购、商务、BIM等全过程、全专业深入融合，特别是采用协同的项目组织模式，各协同单位宜统筹策划，切忌各自为政。“能力”，即：联合体牵头人的综合能力，除有专业技术和管理能力及素养外，尤其还要有品行、担当、大局观、全局观、格局、站位、引领、思维，以及换位思考能力，能否站到对方去思考问题，赢得利益相关方的同理心和支持度，是千万不可忽视的，极为重要。

其次，抓好“四件事”，即：一是，要灌输EPC项目管理总体战术。推行EPC项目管理总体战术——“13469”工作法，实施“一个理念”，所有EPC项目（标准或非标准）均按EPC项目管理理念进行工作管理；“三个阶段”，尽可能早的介入方案设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段；“四项融合”，强化设计与采购融合、设计与施工融合、设计与商务融合、设计与功能融合；“六个会议”，开好项目标前评审会、合同评审会、项目启动策划会、方案定案会、施工图定案会、施工图评审会等六个会议；“九项管理”，做好策划管理、计划管理、采购管理、合约管理、商务管理、流程管理、图纸管理、报批报建管理、施工管理。二是建立健全各层级组织管理架构。在法人层级设立EPC事业部，统筹公司EPC项目管理及EPC制度体系建设，推进、指导、督促《EPC项目设计管理策划书》编制和实施，并逐步推向实体化运营。在分支机构设立EPC项目管理中心，具体指导EPC项目管理工作，组织编制《EPC项目设计管理策划书》，提供优质的资源。在城市区域根据实际情况，指定或设置相应人员和机构，帮扶协助EPC项目工作；在项目设置设计总监和设计部，配置设计管理工程师、报批报建管理工程师，项目经理、总工程师、设计总监、商务总监、物资工程师必须第一时间到位，抓好《EPC项目设计管理策划书》实施。三是强化资源库、数据库建设。在法人层级应建立属地化设计资源库，与本地多家有实力且知名的设计院建立战略协议；组建法人层面EPC项目管理专家库，与社会设计大师合作，为设计方案提供技术支持；构建数据库，建立概算指标库、材料设备价格信息库、施工技术措施及构造做法标准库等数据库。四是狠抓设计综合管理。其一，实施协同办公，掌控管理主动权。总承包方应派驻设计人员与业主设计部或联合设计院人员协同办公。确保出图进度及质量，满足施工需要，符合限额设计概算要求。其二，动态掌握数据，识别管控风险。针对业主交付标准不明确，概算控制难度大问题，提供出高、中、低三种标准，及时确认，化解控概风险。面对业主设计招采滞后的情况，总承包方要主动提供设计资源，避免进度风险。其三，建立“设计+报批报建全流程”。涵盖4个阶段，10个关键流程，控制在所需求的（二至三个月或100天）工作日内（越快越好）完成。

3、坚持概算控制是核心

首先，明确“三个问题”，即：总包界面怎么明确——业主让承包商干什么，合同承包范围，合同包含那些内容？承包商能做出什么样的效果——钱花完，能做出什么效果？承包商希望什么结果--合理使用投资，既达到业主满意，又实现创效？其次，需要“做好六件事”，即：做好概算分解。划分总、分包界面，通过召开合同界面划分研讨会划分出总包界面、专业工程及分部分项工程界面，再按概算分解分包界面划分。实施概算分解，在通过召开概算指标分解会议；初步形成概算指标分解，为概算控制提供有力支撑。做好快速预算。复核建筑面积和施工图预算体量。做好概算复核。依据“面子”或形象工程，如：外装饰（幕墙）要出档次，景观绿化要出品味，办公楼大堂装修要高大尚，夜景亮化要形成地标。结合快速预算，进行概算复合，提高概算精确度，满足业主需求。确保主体工程与“面子”或形象工程要有效融入结合，做出特级企业的品牌和形象。做好概算细分。根据概算分解，将概算进一步细化至各个专业及各分部分项，为精细化概算控制及限额设计进一步提供支撑。做好引导限额设计。根据细分后的概算，来引导设计，控制概算，达到限额设计的目标。做好目标成本确定。概算分解完后，结合各专业概算，做出对应的目标成本，及总体目标成本，为成本控制提供支撑，并制定成本控制措施，保证项目效益。

4、坐实采购管理是支撑

首先，必须思考“两个问题”：如何使招采前置与限额设计相融合，支撑概算指标的合理拆分？如何优选资源，控制项目采购成本？其次，做好“两件事”，即：第一件事，做实招采前置。对于专业性较强的部分专业，采用小EPC采购模式，将分包设计资源（如：夜景亮化、铝镁锰屋面等）纳入E阶段策划，提前确认成本，增加概算控制力。比如：机电各专业-抗震支架，通风空调-多联机系统，电气-充电桩，通风空调-空调主机，给排水-虹吸雨水等。对于不同品牌的大型设备，提前询价进行对比分析，在满足质量与效益最大化的基础上确定参数，融合到图纸中去。再如：定频离心机、变频螺杆机组等。进而控制大型设备对概算的影响。第二件事，优选资源。建立ABC类采购标准：将设备和材料按照性能、质量、价格分为关键、重要和普通三个标准进行招采。A类关键设备和材料，以性能和质量最高为选用标准。比如：空调主机设备，生活泵组、消防主机设备等。B类重要设备和材料，以性能质量与价格比最高为选用标准。再如：空调末端设备、风机、配电箱(柜）、智能化设备等。C类普通设备和材料，以满足性能和质量的前提下价格合理为选用标准。又如：管材、电缆电线、桥架等。

（二）进度管理

进度管理需要具备全局观和前瞻性，是确保项目顺利推进的基础和保证，必须将设计进度管理纳入EPC项目管理中。设计各阶段的进度计划与询价采购、现场施工及试运行等进度相互协调、相互融合，确保设计进度能够满足设备材料采购、专业工程施工招标进度计划要求，满足现场施工进度计划要求，从而满足工程建设总工期目标要求。

1、压实“一个责任”

要与联合体设计院签订设计管理责任书，进一步压实设计方责任，组建设计管理团队，要掌控整个建设项目的技术路线，参与到 EPC项目的设计管理过程中，在充分理解业主期望的基础上，更好地实现设计方案的经济性。在设计过程中严格掌控设计进度节点以及设计质量。在做好上述设计管理工作的同时，还要协调好设计人员和施工管理人员的协同配合工作，注意制度建设，从而实现整个项目的利益最大化，取得多方共赢。

2、控制好“三个阶段进度”

“前期阶段”，对接业主、咨询机构，充分了解业主想法、需求，明确设计标准；通过特定工艺、施工方案、设备产品统筹规划，增强下步投标竞争力；设计团队需要仔细认真研究招标文件的技术要求，收集同类工程设计资料，对设计方案进行多方案对比，提炼出最优的设计方案，进行必要的现场踏勘。

“投标阶段”，严格把控设计深度，研究项目施工重点、难点，强化各专业间协调。

“实施阶段”，一是优化设计方案。初步设计是开展施工图设计的前提条件，一般初步设计审查通过后开展施工梯设计。设计团队在初步设计阶段进行充分的方案比选，并与业主进行深入的沟通交流，为开展施工图设计打下良好基础。二是限额设计管理。按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时各设计专业在保证达到使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制设计，保证总投资额不被突破，从而达到控制工程投资的目的。三是加强设计变更管理。工程量的变化直接关系总承包商的利益，实际运作中要求设计人员必须以合同为基础，严格控制设计变更，对涉及工程量调整的设计变更。四是协助项目机械设备部进行单体调试、实物交接、无负荷载联动试车、投产前安全检查确认和生产准备、投产后的尾项消缺、保驾护航、功能考核。五是组织设计回访。进一步掌握项目实际运行过程中存在的设计不足和缺陷，吸取采纳用户使用过程中提出的意见和建议，总结经验教训、提高设计水平。六是项目结束后，设计经理应组织相关人员对项目设计全过程的实施状况和存在问题进行全面系统的回顾、检查、梳理和总结，并对设计进度、质量、成本、服务等各方面进行客观公正的综合评价，促进设计管理持续改进。

（三）限额设计

1、设计任务书必须明确

与甲方对接，首先要明确设计任务。设计任务书，比如：房建工程，要落实七大前提条件（前期条件清单）。无论是那类项目，必须由甲方书面、确认、有效，当面核对、提示、弄懂，不能存在异幻、糊弄、混淆，这对控概是致命的打击，增加变更量。还有场地及周边道路标高，规划设计条件，如：户数、设备用房、车位数、架空层的调整等；规划条件不明确，将造成大量追加成本，明确实用需求、运营要求（租售）、明确装修标准等，才能不增加大幅度的变更量，确保限额设计。

2、提升限额设计的综合能力

一是，高站位、顾大局，扩展设计思维。要站在对方去思考全局、去把控总体、去思考如何与其它专业和施工单位的协调和融合。所以，作为设计技术人员要做好限额设计工作，仅有明确的限额设计标准及限额设计流程还不够，还需要有较强的造价控制站位、观念、意识及项目造价控制能力以及科学的工作方法。二是，树立科学合理的造价控制理念，是获得理想管理效果的有效途径。因为，专业设计人员是工程建设整体工作中最主要的影响因素。设计院造价咨询中心结合具体项目实例定期组织设计人员进行造价相关知识培训，要求工程设计相关人员对工程造价时刻保持谨慎态度。并在道路、市政、住宅、园区、医院等项目类型积累了丰富的限额设计经验，特别是在住宅项目限额设计控制方面更是能做到了精准控制。三是，设计提前介入项目前期决策阶段。项目决策是项目成本控制的前提，设计院提前介入业主的决策过程，参与可行方案研究，是控制开发项目成本的有效措施。密切把握业主方对项目的产品定位及技术要求，为项目决策提供有效的技术支持；及时做好信息共享与交接，避免设计过程出现较大的分歧，引起设计重大修改；提醒业主，避免将严重违反规范法规的想法带入预可行方案，并最终影响投资。四是，注重方案设计及对接。注重方案设计阶段的成本影响，方案设计对建设项目成本的控制起到决定性的作用，为达到限额设计目标要明白不同的方案设计所对应的项目成本之间的差别及方案本身的特点，明白什么样的限额设计怎样选择所对应的方案设计。

3、限额指标的确定

由于各设计单位单独设计，各设计单位未明确总概算指标及分项概算指标。为实现控概目标，需组织进行概算指标预分解，以严控超概风险，实现控概创效目标。召开概算分析会、设计造价团队全力攻克概算指标分解任务、拿出第一版总概算分解表；召开预算策划会，召开预算启动会，开始编制施工图预算表，完成施工图预算；开始对概算、预算进行分析比对并给出各个分项设计的限额指标，项目限额指标确定。 尤其在产品标准与限额设计要遵守匹配的原则，比如：房建工程的土建工程（含基础）、装饰（幕墙、室内）、机电工程、景观工程的成本限额管控指标（塔楼建安、外饰面、大堂及首层电梯厅精装修、标准层电梯厅精装修、标准层走道精装修、标准层卫生间精装修、综合机电工程、空调、强电、园林景观工程）和成本限额关注指标（单位制冷量成本、单位供电量成本、弱电、给排水、入户门）。住宅建筑户内的建筑外墙外饰面、外窗，公共部位的首层大堂、地下电梯厅、标准层电梯厅及走廊、楼梯间、门，住宅立面的总体控制包括材料综述和特色要素，分项控制包括立面线脚、入户门头、基座外墙。装修，不同的单价对应不同的饰面主材。机电，智能化特殊要求包括对讲系统、门禁系统、防盗系统、入户门等。许多项目在前期没有做好限额规划，在部分专业盲目提高标准，造成后期超概，尤其是桩基、基础等专业，等施工图测算出超概的时候，已经来不及调整。

4、限额设计路径

各限额指标确定后根据流程进行反复的设计调整，最终各专业在保证达到使用功能及标准的前提下，按照分配的限额指标控制完成最终的设计定案，并严格控制不合理的变更，保证在不突破总投资限额的前提下实现项目效益最大化。

（四）管控主线

管控主线是设计创效的有效管理手段。在EPC计划管理中，首先要基于合同计价规则（招标条件）的响应来明确项目管控主线。其次在以管控主线为主要管控目标的前提下，充分协调其他管理目标做到“科学高效”的项目创效管理。 尤其是在特大型组合项目的情况下，设计院包含方案设计单位、施工图设计单位、市政设计单位、专项设计单位等多家联合，联合体承包的牵头人，如何进行设计管理，怎么主导？非常重要。这就需要牵头人思考，如何主导设计管理并使设计管理受控？如何提升设计质量且引导正向设计？如何做好限额设计，做好增值服务，实现价值创造？

1、健全管理组织

组建与总承包单位设计院协同的全专业设计管理团队及项目专家组，将参与设计院作为专业分包进行管理，明确设计标准和责任。

2、控制设计进度

做好细化设计进度计划，专业设计工作合理穿插，按分项设计阶段、出图单位、图纸最晚完成时间，梳理出一、二级设计节点，设计总工期控制天数。通过“一推进”，“三对接”，实现“三支撑”，确保设计进度符合项目需求。“一推进”，即：推进 落实出图。根据施工计划和现场实际，编制动态设计出图计划，分阶段、分批次落实图纸。“三对接”，即：一是，对接设计院，安排专人直接对接各设计院项目负责人及设计师，每日联系落实进度，关键节点派驻专人到设计院驻点跟进，每周与设计院项目负责人召开进度推进会，发送联系函；保证设计进度可控。二是，对接图审单位，临时图纸交付后，利用与图审中心的合作关系立即送审，并协调审图机构快速高质量审查完毕，及时拿到图审结果。收集反馈图审意见，保证现场对图纸的需求。三是，对接业主，与业主设计部联合办公，即时反馈现场实际施工进度，通过业主进一步督促设计进度。“三支撑”，即：支撑现场施工；支撑商务策划；支撑分包分供招采。

3、控制设计质量

利用BIM技术辅助设计，安装与精装设计利用BIM技术+正向设计模式，进行限额设计，预算控制。方案设计阶段，建立BIM模型，优化总平面图；施工图（深化）阶段，通过创建全专业BIM模型，对图纸进行优化，复杂节点深化设计，综合管线设计，精装、景观、室外场地、管网深化设计，审核图纸问题，实现精益图纸的目标。发现问题：组 织三“会” ，由设计部牵头组织头脑风暴会，项目部图纸研讨会，设计专家图纸复核会；反馈问题：通过三“及时”，及时形成书面记录，及时反馈项目部，及时联络业主和原设计院；跟进问题：做好二“核查” ，核查现场施工情况，核查图纸修改情况。由于很多EPC项目都为三边工程，设计工期紧，图纸中质量问题较多，不及时处理，会造成窝工、返工等，很有可能带来工程质量缺陷等风险。为此，对图中的，比如：桩图中部分位置缺桩、基础面标高错误、筏板柱墩编号错误等，以及桩基或筏板基础，是否满足地下水位抗浮要求等，做好设计质量管控记录。

4、控制优化设计

按照“策划、梳理分析、测算、实施、持续优化”来抓落实。设计人员进场后，克服图纸不全等困难，根据类似项目经验，组织召开设计方案比选会、设计优化讨论会，组织各专业设计专家召开设计优化策划会；组织项目部商务、工程、技术、材料等部门对图纸逐项研讨，召开优化策划会；针对各设计院设计标准不一，在不超概的情况下选择最优材料。组织材料分包方召开优化会议。做好建筑、结构、机电安装、市政等专业优化点，以及桩基选型、基坑支护、结构形式等设计专项方案的对比分析。根据施工进度、概算指标、采购等情况变化选取相应优化内容， 通过四项融合，实现设计价值创造。一是设计与招采融合。选用成熟、主流的材料、设备，大型设备预招采确定后，主要参数反馈到图纸。二是设计与施工融合。利用BIM技术建模，发现二维图纸不易发现的问题，各专业、各阶段存在的风险，及时采取措施将问题在设计阶段解决。三是设计与成本融合。遵循价值工程原则，选用“功能/成本”最优的方案，采用成熟、价优、效率高的细部做法。四是设计与功能融合。从用户功能需求角度出发，对交房标准提出合理化建议。开展方案比选，通过多项融合，完成业态方案选型、结构选型，同时做好各专项方案比选及其他设计专业的持续优化，实现控概增效。

5、控制图纸文档管理

设计部承担项目部与设计相关的图纸、设计文件、往来函件、变更单、核定单、现场签证等文档管理工作，实现专业对口的科学管理。为实现资料共享，信息共享，项目部应搭建高效、便捷的数字化管理平台，有效支撑项目信息管理业务数字化、集成化与智能化提高项目运作效率。

（五）设计创效

1、把握全局设计考虑原则

在建筑方案设计上，要考虑对建筑的主体应尽可能简洁，在保证产品品质的前提下，优化方案，减少不必要的复杂设计元素。对建筑主材（外墙、保温、防水卷材、门窗、电梯以及各种面层等）进行限额，确保设计师在选用建筑做法时不仅能考虑合理性，同时又能够兼顾到经济性。在结构方案设计上，要考虑对结构主体工程的钢筋含量，混凝土含量进行限额，确保设计师在基础选型、结构选型、结构布置、平面布局等上面多下功夫，注重结构形式的比选和优化，控制结构超限，优化结构电算中的系数取值和荷载取值，墙柱梁板构件截面尺寸和钢筋种类及混凝土等级的优化，真对桩基形式及其施工工艺等隐蔽工程更要反复比对不同的方案。在设备方案设计上，要考虑对设备、室外管网及小区智化能等建设进行限额，确保设计师在机械设备、管材、电缆以及智能设备的选择和布置上做到重质量、够使用、不浪费。对不同柱网形式的方案比选，要结合不同的限额设计指标要求，选择最合理的柱网形式。对设备方案比选，比如新风系统的对比选择，要结合限额设计指标的要求，选择最合理的设备系统。在装修标准限额设计上，要考虑对装修标准进行限额，确保设计师在满足使用功能、美观、安全的前提下选择最合适的材料和设备，做到主次有别、重点突出。

2、方案设计与创效

一是，总平及竖向。场地总平竖向标高布置、地下室布置。若场地总平竖向标高布置未充分结合地形地势，将导致结构基础和主体成本增加。二是，上部设计，比如：平面/层高，外部设计院更多考虑业主愿景，容易出现设计高配、超配的情况：方案设计阶段，单层面积偏小，楼层使用率低，电梯配置数、卫生间蹲位数偏高，实际实用空间局促。局部楼层考虑后期业主加层需要，单层层高。再如：造型，部分方案设计单位，不考虑实际造价条件，只顾及美观及业主需求，建筑体型丰富，女儿墙高大、节点复杂。不管便宜或者贵的，造型都是最高级的。又如：装饰构件，外墙装饰柱、凸窗、百叶、玻璃栏杆偏多，造价偏高。尤其卫生间等位置设置凸窗，窗台设置防护栏杆，窗台下、装饰柱侧面设置百叶浪费。还有如替换材质、方便施工等。如：构造做法，优化车库地面做法、地下室外墙防水保护层。如：机电，电线电缆、新风系统等对比优选。

3、施工图设计与创效

一是，基坑、基础设计，比如：基坑设计深度应结合承台布置、土质情况等因素合理设计，避免浪费。二是，地下室设计，比如：层高、覆土；再如：地形，斜板式改抬地式，行车舒适、便于施工、减少土方量、降低成本。又如：柱网选型，合理选择柱网，控制单车位指标，进而控制地下室面积，优化地下室总体成本。如：人防分区的比选确定，人防分区不合理，导致车道人防门过多。如：轮廓及停车，车行流线优化后，设备用房布置集中、车行通顺舒适、地下室面积减少，节约造价。三是，结构常见问题，可再进行优化，如：混凝土标号选用不当，造成浪费；地下室顶板楼盖形式选择不当，未选择最优楼盖形式；消防车道未考虑塑性设计，造成浪费；地下室柱网开间及进深，应根据地质情况、基础形式、建筑功能需要、荷载大小等因素综合考虑；不宜机械的均选用大柱网，造成浪费；地下室柱墙尺寸、厚度取值不当，存在浪费；部分柱墙偏位影响建筑功能，需要调整；局部地下室结构后浇带设置不合理；地下室侧墙钢筋配筋形式不当，不利于抗裂；梁、板、柱墙截面尺寸选用不当，造成浪费等。在施工图阶段，如果在施工图完成后提出体系上的修改要求，存在修改量大，工期不满足等问题。因此应该在施工图开始前进行施工图策划，结合限额要求，对关键要点进行多方案比选、设计优化工作，确定合理的结构体系、机电系统，外墙装饰标准。为此，设计优化存在很大的价值工程潜力，是节省工程费用的主要因素。送审前，必须完成EPC项目的施工图预算，并经过评审、优化实现控概增效后，方可将施工图送审。还可根据工程特点聘请设计、商务、施工、采购专家作为EPC项目的全过程顾问，或是委托工程顾问公司进行咨询服务。

4、全专业设计管理与创效

一是，组建全专业设计团队，涉及多专业的协调管理。需要具备综合协调能力、深化设计图纸的审查管理能力，不能只是做二传手。比如：幕墙、门窗，复杂项目还涉及专业还包括景观、水处理、精装修、厨房、灯光、标识、装配式、钢结构等。二是，实施全链条设计管理。因设计管理人员需要具备比较综合的能力，了解本专业，了解相关专业；了解与周边专业全链条的连接和配合，了解设计的各个环节；了解工程项目的上下游的运作流程和原理，了解成本、工程、采购；了解图纸、选材对报建、成本、工程、使用带来的影响；在成本把控方面加强相应的能力。

通过科学的概算指标分解确定限额设计的方向及边界标准，通过设计——造价——设计——造价的循环调整流程及灵活的限额设计方法及限额能力的培养最终完EPC项目的限额设计，实现有效“控概”目标。

九、EPC项目的管理实施

企业管理和资源必须前置，统一调配资源，强化目标管理、实施计划控制。

一是，标前深度对接，优化投标方案；商务控概前置，调整项目概算，减少超概风险，确保创效空间；评估投标风险，优化投标策略；评估合同风险，改善合同条件。

二是，进场阶段各级管理者、各种制度流程和资源要前置。企业层级（施工单位和协同单位）的管理者要提前介入到建设单位和分支机构，参与调查并解决项目投标前缘双方需求未能达成落实事项，实施高端对接与融入，确保合同转化落地无障碍持续施工；指导、引领“项目管理策划、施工组织设计、方案编制、设计策划、商务优化方案”等，尤其对“项目管理策划书”，要严格按照合同及交底、业务需求、市场调查、企业目标等，做好项目管理战略定位以及制定管理目标。特别是永临结合，临建与在建工程结合，避免超标临建和高标准临建。精选“铁三角”（项目经理、总工程师、商务总监）管理人员及面试，分供分包模式及选定和面试，制度流程优化与授权，责任书签订、考核机制建立。

三是合理控制设计工期，抓设计创效。应先建立《EPC优化设计收益分配方案和制度》，调动所有参与人员的积极性。随后，牵头人好在项目设计管理阶段，组织召开项目启动策划会、方案定案会、施工图定案会以及施工图评审会，实现“控概增效”。召开启动策划会，明确项目目标；优化设计模式，强化设计管理；开展限额设计，确保商务控概；图纸设计启动会，项目（E+P）策划书，建立预采购机制，明确项目定牌定价。方案定案会，优化设计方案，确保项目控概；优化立面做法，实现控本增效；优化结构形式，实现设计创效；比选基础形式，实现设计创效；优化构件尺寸，便于施工；施工图评审会，召开施工图评审，实现商务控概，制定《施工图定案会优化要点确认表》；设计商务创效，提高项目效益，编制《商务策划立项表》。

四是，施工阶段一定要搞好专业分包的风险控制。客观而言，所有的施工总承包商都会把机电安装、装修工程、幕墙工程等专业专项协调或分包出去，包括业主指令分包项如桩基工程、支护工程、土方开挖、电梯、园林景观、外电外水燃气等。工程总承包商的施工板块也是如此。因此，业主或投资方都应关注工程总承包商的专业分包发包和管理机制。工程总承包商中标后，应提交工程实施专业分包策划，就专业分包计划、对专业分包的资信要求、管理要求进行明确，经监理单位、业主或投资审核后执行。过程中要采用门禁系统考勤人数，核对与计划人数考核劳务队伍上场人数，做好劳务管理。

五是，加强进度管控。严格按《项目管理策划书》要求，编制《实施计划书》，理出一、二、三级节点计划及交底和考核计划，督促科学工序穿插，强化匹配人材机施工资源需求，调动一切积极因素创设良好施工环境，引导全体施工人员熟悉施工图纸和施工计划，增强施工人员的工作责任感。严格执行工期预警，采取“日协调会、周现场检查、周进度例会、专题推进会、月度生产例会、项目交付推进会、开展劳动竞赛等对比总进度计划，及时发起工期预警，做实做细工期索赔签证（工作联系单、拍照、录像、记录、会议、纪要等）有效。

六是，狠抓质量控制。通过精益建造、智慧工地、BIM技术、科技创效等手段，实现设计阶段的一次经营目标。做好《项目质量策划书》，从“编制依据、工程概况、管理目标、质量管控重难点、组织体系、质量管理、实体质量管理、质量通病与防治措施 、不合品处置 、成品保护”，实行样板引路，设置工法样板区，全面开展实测实量，通过精益建造、智慧工地、BIM技术、科技创效等手段，实现“项目效益” 。在工序上做好穿插，尤其在高层（30层）楼栋采取铝模+爬架施工技术，上部主体达到快速穿插施工效果，节约工期。为保证室外园林施工，外架在三层悬挑，地下室顶板浇筑后进行防水、防水保护层施工，为室外园林穿插施工创造条件。铝合金模板应用，抹灰压槽、滴水线、构造柱、窗台企口、下挂梁、门垛一次成型。做好临建在建工程结合，比如：独立小楼的幼儿园、办公区、库房等；厂区、院区、小区、现场消防道路永临结合施工等。优化设计，道路井盖，全部优化到花池中等。按专项方案，做好后浇带设置、塔吊预留洞口设置、防水等质量检查验收和强制条款的执行，杜绝在梁根部设置后浇带和预留洞口整齐断筋。应用BIM技术，采取三维场布、铺砌及砌体排砖、铝模深化设计、设计碰撞进行检测，优化施工方案；利用智慧工地集成中心、无人值守地磅系统、智能可视化门禁系统、视频监控系统、环保监测系统，全力打造项目标杆；推广新技术、新工艺、新设备、新材料，创新发明总结工法、专利、论文、QC、成果，实现科技创效。开展现场安全文明标准化建设，大力推广工具式、标准化安全防护，严格按照批准的重大危险源的各种《专项方案》，做好监督验收、整改落实。疫情防控、舆情防范，要做到常态化。树立标杆，引领召开城市区域项目管理联合观摩会，推进现场带动市场。

七是，严把成本效益关。依托《商务策划书》内容，引领并督促各相关部门和人员，完善前期资料和手续；带领预算小组、钢筋翻样小组，应用大数据，做好预算编制、预算核对，提高钢筋综合效益率，提升精益管理水平；按照“一事一制度、应授权尽授权”的管理原则，做好“三统一”工作（统一优化设计、统一放线、统一下料）；坚持每月召开月度经济活动分析会，加强商务人员的基本预算能力、商务创效能力、成本管控能力、合约谈判能力、组织管理与领导能力全面提升，推动商务合约管理工作规范化、精细化，把项目成本效益贯穿到商务管理工作的全过程，从前期项目投标阶段标书的编制、调整、检查，到施工过程中的项目施工图预算的编制核对，及完工后项目结算的策划汇编，全过程、全周期融入在项目管理 中， 杜绝做“雪糕刺客” ，助 推企业高质量发展。

八是，项目始终以过程管控为主线，加强内外沟通协调，科学安排设计、施工总进度计划，监督工程款专款专用，确保现场施工管理及资源配置，强化设计施工协调，实施工期预警及奖罚激励，做细工期签证索赔，减少变更或无变更签证，对比前期可研、估算、概算和预算，及时识别化解风险，加强项目过程管控，确保项目均质履约。

九是，做EPC项目必须高站位地搭建利益共同体，不能只做“听话、执行、服从、无思维”的羔羊，更不能做“习惯性辩解、只顾自己、不讲协作、推卸责任、连累别人、欺骗利益方”的小人，而要做“引领、领跑、担当、有作为” 的 “沉浸式工作”的 牵头人， 颠倒自己思维，站在对方角度着想，获得同理心和支持，并做好实施过程中的各种、各类、各级交办事项的记录、记载、录像、照片等，在一个月或一个季度内，通过高端会议形成事实确认纪要备案等事项。

综上所述，“有时阻碍我们脚步的，恰恰是那些不断被证明有效的思维方式。”固守经验主义的藩篱，会不断地封闭自我，在困境面前束手无策。当你打破自己，每推翻一堵墙，人生的格局就会有所不同，人生便多出了一条新路子。特别是在这场漫长无硝烟的“新冠病毒——奥密克戎”的疫情战争中，世界社会经济萧条，国家、地方、企业困难和压力同在，项目管理艰难，大家都非常不容易，即使遇到再大的困难，为中国式现代化建设， 我们也要踔厉奋发、勇毅前行。相信大家一起努力，定能共度难关。我们要做一名不可救药的 长期理性乐观主义者，因为我们对这片土地、国家、企业、行业，爱的很深沉。没有人可以靠做空自己的祖国致富、企业变强、项目做好，在这种特殊时期、特殊情况、特殊环境下，越是在这关键时刻，越要与国家、企业、项目站在一起。悲观者正确，乐观者前行。顶部靠理智，底部靠信仰。世界终将属于理性乐观主义者。我们只有“打破认知、打破舒适圈、打破自卑、打破焦虑”，才能迎来一片新天地。

（完）

参考文献：

[1]《工程总承包管理办法》2020-01住建部正式发布，2020年3月1日起施行。

[2]李森、张水波，《EPC工程总承包全过程管理》，中国建筑工业出版社正式出版。

[3]李永福、许孝蒙、边瑞明，《EPC工程总承包设计管理》，中国建筑工业出版社出版。

[4]张江波，《EPC项目造价管理》，西安交通大学出版社出版。

[5]陈津生，《EPC工程总承包合同管理与索赔实务》，中国电力出版社。

[6] 黎亮、肖庆剑、宋瑾，《项目管理——PRINCE2+PMBOK》，清华大学出版社出版。

[7]丁荣贵，《项目管理——项目思维与管理关系》《项目治理——实现可控的创新》（第2版），中国电力出版社出版。

[8](美)ProjectManagement Institute，《项目管理知识体系指南》（PMBOK?指南）（第7版），电子工业出版社出版。