联合体EPC项目“分阶段”管理模式怎么干？

?1、组织管理模式

“分阶段”管理是将EPC项目现场简化为设计和施工两个阶段进行管理，只需成立一个项目部，根据设计和施工阶段不同的管理特点，现场配置不同的项目管理团队，采用不同的后台支撑模式。

1）项目组织管理模式

从项目确定立项跟踪开始，组建EPC项目团队，确定项目经理、设计总监、商务经理、项目总工等核心团队，项目核心贯穿整个EPC项目管理全过程。

设计阶段，由项目经理统筹负责，设计总监作为项目执行经理或项目副经理，配合项目经理完成项目施工图出图之前的所有工作，商务经理、项目总工该阶段主要配合完成设计阶段方案比选、无图招采、设计方案优化工作。该阶段项目部不用设立部门，直接由班子成员带领几个关键岗位人员完成即可。

施工阶段，施工图出图后，班子成员进行调整，设计总监变为项目部非常设岗位，增设项目安全总监，项目部转换为传统施工项目管理模式，设部门配置人员开展项目现场施工管理直至工程完工、试运行交付。施工阶段设计总监只需配合项目总工进行部分必要的设计方案优化和更改即可，现场技术管理由项目总工统筹。

2）中后台支撑组织

简化项目现场管理，需要强大的中后台赋能和支撑。公司层面必须设立一个EPC管理部门，而且这个部门必须是直插项目业务管理的，是整个公司EPC项目管理能力支撑平台，需要配置EPC项目全专业管理人员。对设计院而言，EPC管理部门重点应配置施工现场管理人员如项目总工、商务经理、安全总监等，对施工单位而言，则应重点配置设计管理、报批报建、估概算和无图招采管理人员，以解决传统业务支撑能力不足的短板。这个EPC管理部门就是EPC项目的支撑平台，负责统筹公司层面各职能和业务部门帮助EPC项目部解决项目实施过程中面临的各种问题。

?2、界面衔接转换

“分阶段”管理的界面管理重点需要明确项目设计管理介入的时机越早越好，同时需要做好设计阶段工作完成转为现场施工的项目部团队调整和转换。

1）设计阶段

对施工单位而言，EPC项目的设计管理越早介入，对最终项目影响越大（设计创效、项目实施等），因此，建议EPC管理部门和EPC项目部相关人员在EPC项目确定立项跟踪时就及时介入，尽量从方案设计阶段就介入，一直到施工图出图通过业主和第三方审核。

2）设计转施工衔接

施工图过审后，项目部及时配置人员进场，开始现场施工。此时项目班子中需要增加项目安全总监，同时增设安全管理部。设计总监可考虑变为公司后台支撑。在设计阶段参与项目的相关岗位人员（如工程管理岗、招采管理岗位、技术管理岗）应成为施工阶段各部门的负责人，该类人员对项目情况掌握全面，能够主导项目现场施工管理按照设计思路开展，出现问题也能第一时间找到问题根源并主导解决。

3）施工阶段

对设计院而言，在设计阶段就应要求施工经理和相关现场管理核心团队积极参与，了解项目总体情况，尽量将有关现场设计优化思路前置，在施工图出图后，减少现场设计变更。施工阶段尽量按图施工，强化现场质量、安全、进度、成本管理。

?3、考核激励模式

“分阶段”管理能够简化EPC项目的考核激励模式，将复杂的EPC项目综合考核转化为分别对设计阶段和施工阶段采用不同的考核激励模式进行考核，同时能够在分清责权的情况下，实现精准激励。

1）设计阶段的考核激励模式

分阶段之后，对设计阶段可以制定施工图出图进度、质量考核目标，通过目标的实现情况对项目管理团队和后台参与人员进行考核，考核评分决定绩效工资发放。同时该目标也能作为衡量设计联合体成员方的工作考核依据，方便根据目标完成情况对联合体成员方进行管理。

2）设计创效激励

要对EPC项目管理团队和设计团队进行有效激励，设计创效的核算和激励是关键。通过对设计管理创造的效益进行考量化，包括风险化解、成本降低、缩短工期等创造的效益，进行标准量化，设置对项目设计管理团队和设计团队的奖励比例，来激励项目管理团队和设计团队共同努力，实现项目管理降本增效。