施工方如果在现场打不开施工局面 ，对外（建设方）和对内（各系统及分包）商务管理做不到位，一定会影响全过程结算。
施工企业的老板（国企和民营均无差异）如果不搞清各系统职能必须各司其职，甚至是故意“装糊涂”，商务经理在其位却不“谋其职”， 现场项目部的项目经理和商务经理过程结算指挥不动分包，进度、质量不保，也会影响到项目部管理团队和甲方关系。
过程结算的强制性文件各地陆续出台，如果不解决根源，即便有再多强制性的文件，怪圈扭转依旧任重道远。
北京项目，执行GB50854-2013清单与北京市2021消耗量定额组价中标后，商务副总指派一个施工项目部管理现场，又让成本部对项目部具体实施的主要材料和扩大劳务进行招标，项目经理却不了解任何招标细节。 项目较紧急，存在抢工可能，需要分单项工程找分包劳务，所有劳务队的投标对接人是商务副总。
分包自行看完现场，商务副总下发图纸、文件和清单。劳务分包报价基本靠谱，比较符合成本部造价员自己测的成本，且都在测算范围内。于是，商务副总就和几个分包谈妥相应合同总价，资料转项目部，开始施工。
图纸变化后，双方关于抢工增加成本额一直没有提前谈，所以一家分包队伍进场后，一直抱怨亏损，对项目经理的管理也不予配合。
他们主张：初期低价中标后，无法完成新图纸要求，多日来要求涨价，并要签署补充协议。项目部的商务经理答复：变更可随图纸变化难度增加后追加，不需再签署，合同也有此内容，非固定总价。
结果，商务经理被劳务分包告知此回复不作数，无权过问签约合同事宜。
既然分包说项目存在抢工现象，商务副总就根据商务经理的价格方案测算增加额。
但分包依然不同意，顺带把进度也减了下来。他们要求增加50%的措施费用才可以。
无奈，商务副总把相同金额发给已经参加另一单项的分包单位。对方很痛快答应，并表示，抢工费用包括在签署合同内不再增加，迅速进场施工了。
没想到，施工不到一半，项目经理反映，第二家也开始反水，诉求如下：
1、现场抢工力度太大，脚手架费用太低，工期顺延或者抢工，措施不能包死，要求调整，报价高出外中标价；
2、合同总价是自己考虑不全，价格属于常规施工范围，不承担再次抢工发生的费用；
3、这个项目工期虽然不变， 但图纸又有变化，增加工程量，造成人员多倍进场，需要增加费用。 分包同时上报增加额，总体增额比第一家单位还离谱，措施费又增加一倍；
4、报价时给的资料不齐，有没有考虑的。奇怪的是，都是相同项目，另一个单项究竟是怎么报的价。
双方争议一直到项目完工也没解决掉，虽然断断续续，但结算扯皮结果在所难免。
与此同时， 由于施工进度经常滞后，建设方工程款也就迟迟解决不了，施工方只能在建设方频繁催促下，自筹资金抢工。
此案例似乎是比较普遍的现象，作为商务人员，你有发现什么实质性问题呢？
过程结算回款慢，和项目部的商务人员有关，但不是主要的：
1、项目部商务合约管理介入时机不对，失去先行谈判条件，无权限，是最大的困难。 无法组织实质意义上的分包施工商务管理 ，因为结算权和合约谈判权都不在项目部；
2、分包报价和现场实际存在差异，但木已成舟，商务经理无法进行先行清标，无权限价；
3、 劳务分包的管理，实质上不在项目部管理，本质在公司本部的成本部；
4、项目经理部仅有带工作用，劳务管理上， 最容易出现争议的合约定价，项目部全程并未参与， 执行管理形同虚设，但却承担管理责任。 如此管理，现场定会一团糟，谈何项目进度，又谈何施工质量，更别提将来的结算。
2023年4月10日，黑龙江省住建厅发布关于征求《黑龙江省房屋建筑和市政基础设施工程施工现场管理机构人员配备管理办法（征求意见稿）》意见的函。 文件的主要内容是建设单位对施工现场人员配备达标负首要责任，施工单位应配备二级造价工程师，落实过程结算制度。
已31个省市均有发文推进施工过程结算，各省市《施工现场从业人员配备》文件，完全是为了配合过程结算回款的要求， 部分省份更是明确了进度款支付比例，不低于80%/85%/90%。
值得一提的是：文件内容具体，责任虽然明确。但实际工作中存在的回款难问题，并不能轻易解决。
回款难，不仅仅是因为建设方在合约中无明确资金支付比例的事情（此处笔墨太多，需开专题另叙）。 完全抛开建设方原因，只说施工单位回款难不能回避的问题，还存在于施工方内部存在的问题， 即使建设方不予支付工程款的前提：
1、各种各样的繁琐流程，只为留痕，回传慢；
2、各部门职能相互交叉，只为各自部门利益争高下，故意拖延审批；
3、各部门甩掉边角工作，与己无关的高高挂起，不配合；
4、项目部在公司内部沟通不畅，无管理权限，无资金决策权，不能推进工作；
5、内部流程影响项目部施工管理，造成商务工作寸步难行。
以前曾分享过某民企项目部现场急需机械款支付，被内部流程整疯的特例：
项目部8000元支付款项内部流转单手续，足足走了8个月，线上审批频繁被打回。项目经理先拿自己工资垫上，才没有耽误进度。
虽是特例，但因为自身付款进度影响现场的现象确实存在，但这也足以说明， 项目部管理岂止是强制性要求那么几个人实名制整齐排列到现场打卡，就能达成速度回款的期望呢。
如果不重视项目的商务管理，对个人、团队、系统组织内外的各种管理制度和协作，依然解不开过程结算回款的难题，施工单位商务工作，需要启动各种机制，才能达成回款不难。
文件实施后，总部各系统配合，结合各公司的部门职能，
各部门的功能更多应侧重于审核，而非参与。
审核时间根据项目紧急程度划分，对紧急项目需要结合建设方的紧急需求来定，现场的管理和二级管理机制重点是时限，注重满足现场一些需求，回调和梳理各方的数据，达成大框架的管控。 不要让内部流程影响外部回款节奏是第一要素。
施工方的过程结算管理，拼的信息，以及对信息的运用，
对信息的把握是现场管理的第一生产力，现场干砸了，市场也就会消失不见。
很多公司各部门多年来的背靠背，财务部的拨款到账保密，经营部的产值保密，成本对工程部的保密。项目部对劳务分包以及采购，进行管理责任，但无权限参与决策。 信任危机之下的施工企业，最终定会造成管理成本加倍，超支拨款风险越大越不支付，保不了现场。
恶性循环下，回款更难。
作为施工企业， 最重要的就是保住市场，只要有项目，才会有利润。
更多的回款难，往往由于现场进度跟不上，致使建设方质押资金，直接影响过程回款。在之前案例中，是民营项目部的下属扩大劳务分包管理， 实质上由商务副总负责，而不是直接参与项目管理的项目经理。
如此，项目的过程月度结算必定扯皮，从而造成施工进度的难上加难，建设方的回款顺利，岂止是靠几名现场管理人员就能达到的。 不合理的合约管理制约工程进度，无形加大管理成本，过程结算不亏损就是好项目。
想要改变现状，不仅公司经营系统要对项目部进行内部考核和承包交底，还对项目部的成本管理提出了高要求。非项目部直接管理的成本管理流程早已不再适合过程结算，只有给与项目经营团队真正的足够授权，才是完成结算回款的要求。
总结：
项目施工的缓慢和进度、质量是相关的，和有效的商务管理更相关。
未来，谁适应变化，施工进度才会正常，结算速度就会加快， 工程价款回笼进度也会加快，工程施工不再多次占用施工单位的资金，也就不是梦。
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