城市轨道交通车站智慧运营管理模式研究

     

结合智慧车站业务功能及运营管理需求，构建与智慧车站精准匹配的运营管理体系是当前运营管理部门亟待解决的主要问题。应根据智慧车站业务功能，从业务和管理 2 个维度出发，探讨车站在业务重塑、管理职责划分、人员配置等方面的变化，从而构建业务流程数字化、智能化、可视化，管理精细化、协同化、集约化的车站运营管理新模式，切实提高车站运作效率，提升综合服务质量。

  01   

车站既有管理模式  

及智慧车站介绍      

 

1.1 既有管理模式  

目前车站管理实行层级负责制，自上而下设置“值班站长—值班员—站务员”3 个岗位层级，通过相应的规章制度和管理要求，明确岗位职责和工作内容，确保车站服务统一化、标准化、规范化。车站业务主要分为客运服务、行车安全、票务运作、设备管理 4 个模块，各模块业务按岗位分工，划分明确专业。各岗位职责如表1所示。  

考虑工作强度等因素，车站工作人员采用轮班制，站务员（客服中心岗）一般采用“三班两运转”工作制，由于工作强度较大，站务员（站台岗）一般采用“四班两运转”工作制。每班次轮班人数为 5 ～ 6 人，每个车站配置人数为 19 ～ 23 人。  
 

1.2 智慧车站  

智慧车站基于各类智能化信息技术的综合应用，集架构、系统、应用、管理及优化组合为一体，具有感知、传输、记忆、推理、判断和决策等综合智慧能力，是人、建筑和环境相互协调的整合体，可实现设计、建造、运营、服务、维护等从“生产范式”向“服务范式”的转变。  

智慧车站主要围绕乘客服务、站务管理、设备管理3 个方面进行打造。在乘客服务方面，根据乘客出行链，提供全流程的主动式服务，包含出行规划、爱心服务、智慧客服等，以满足“安全、便捷、舒适、个性、无障碍”出行的智慧化需求，提高乘客服务满意度。在站务管理方面，通过站务管理部分功能的落地，促进车站组织架构升级优化，包含远程请销点、自动开关站、物资管理、电子台账等功能，可实现车站综合业务运营管理优化和效率提升。在车站设备管理方面，可实现设备信息综合显示及故障管理、健康评估、智能诊断决策、应急指挥管理等功能，以解决监测功能弱、维修效能低、作业把控难、运维成本高等难题，达到大幅降低故障率、提升生产效能、缩减运维成本、优化组织架构的目标。  

  02   

车站业务  

及管理功能转变分析    

2.1 车站管理相关法律法规  

《单位消防安全管理规范》规定，消防控制室实行每日 24 h 专人值班制度，每班不少于 2 人，值班人员应不间断值守岗位。《机关、团体、企业、事业单位消防安全管理规定》明确提出，公众聚集场所在营业期间的防火巡查应当至少每 2 h 一次，营业结束时应当对营业现场进行检查，消除遗留火种。  

智慧车站背景下，消防控制室有人值守职责无法被替代，车站仍保留车控室设置，将其作为车站的消防监控中心、信息中心和调度中心。“智慧巡检 + 视频分析”功能可替代人员对车站设备、人员、环境进行巡视、检查，可减少车站工作人员的防火巡查频次，降低对人工巡视的依赖。  

2.2 业务功能转变分析  

通过分析车站整体运作情况，车站业务功能可分为客运服务、行车安全、票务运作、设备管理 4 类共 70项，其中智慧车站相关功能可替代人工操作的业务共 54项，不可替代的业务共 16 项，部分业务功能转变情况如表 2 所示。  

由表 2 可知，可被智慧车站替代的工作多为常规性业务，主要包括常规乘客服务、车站业务设备与系统操作及管理、设备运行状态监测、站内巡视、票卡服务等。不可替代的多为非常规、不确定性较强的工作，如数据深入分析挖掘、车站防护设置、站外服务设施维护、异常情况下车站设备人工操作、票务盘点及废票回收、人工电气操作等。  

2.3 管理功能转变分析  

基于车站业务功能，梳理得出车站管理功能共 23项，其中智慧车站相关功能可替代人工操作的业务共 19项，不可替代的业务共 4 项，具体如表 3 所示。  

由表 3 可知，可替代的工作多为常规的服务质量管理、运营辅助决策、行车安全管理、票务管理、车站设备及人员管理。不可替代的工作主要为异常处置、强制性工作，主要包括拾遗物品管理、消防管理等工作。  

在智慧车站背景下，约 77% 的车站常规基础工作可由智慧车站相关功能替代，如车站巡视、台账填写、数据统计等，剩余 23% 的工作暂时无法通过智慧车站功能替代，主要涉及人员配合、设备应急操作、消防值守等工作。  

03   

管理模式优化  

3.1 车站业务模式  

智慧车站建设使得设备自动化管理水平大幅提高，不同专业系统间实现信息互通，车站业务开展可通过智慧大脑的数据汇集、分析进行辅助决策、运行。车站业务应采用“智慧车站管控系统为核心 + 人工协同为补充”的业务模式，具体表现为系统高度自助化和人工协同。  

基于智慧车站管理系统和自助终端设备，车站施工办理、乘客票务事务等可实现高度自助化，无需车站工作人员介入。行车、服务、应急处置及极少部分精细化服务等业务，借助智慧车站管理系统完成。  

数据深化分析、挖掘、特殊乘客事务处理、消防值守、应急设备操作等智慧车站系统功能无法覆盖或无法替代的业务，由车站工作人员人工开展。  

3.2 车站管理模式  

在智慧车站功能实现的情况下，系统高度可视化、信息化、一体化、智能化，使得车站大部分业务被系统替代，可通过岗位融合实现减员增效的目的，并通过改变管理模式来进一步提升车站管理效能。结合苏州市轨道交通智慧车站建设及线网运营管理实际，车站管理可采用“岗位融合 + 业务集约化”的管理模式，具体包括集中式远程座席客服和线路集中队伍 2 个方面。  

3.2.1 集中式远程座席客服  

智慧客服系统及终端设备基本上可覆盖传统车站客服中心岗的大部分工作，因此智慧车站背景下客服中心岗可予以取消。针对乘客需求复杂多变、设备与人交互不灵活等情况，可设置集中式远程坐席客服，由统一的后台客服为需要帮助的乘客提供操作指引、受理特殊乘客事务等，保证乘客服务质量。  

3.2.2 线路集中队伍  

在智慧车站功能实现的背景下，设备运行监控、车站安全巡视、基础乘客事务处理、施工手续办理等大部分工作可由系统完成，车站可进一步融合岗位角色，减少固定岗位人员配置。为保证乘客服务和应急处置质量，每条线路可建立专门的集中队伍，协同车站开展灵活性业务处理和突发情况下的应急处置。  

车站灵活性事务，如早晚高峰立岗、客伤防控、公共区服务巡视、营销活动策划开展等，可交由线路集中队伍完成。  

车站应急事件场景通常较为复杂，对人工处置的依赖度较高，为突破目前依赖车站固定岗位进行应急处置的现状，可采用集约化应急处置模式，车站固定倒班人员负责应急事件先期处置，线路集中队伍作为应急支援力量，根据需要赶赴车站参与应急处置。结合既有运营经验，初步建议每条线路按 8 人 / 区域站配置集中队伍人数。  

3.3 人员配置  

在智慧车站设计功能全部实现且可靠度接近 100%，设备和人员实现高度协同，乘客（包括特殊群体乘客）基本适应智慧化服务模式后，车站岗位业务可进行融合，优化为“一个负责人 + 若干管理员”配置，并定义新的岗位角色，如综合督导岗、综合监控岗、综合巡视岗。  

（1）综合督导岗的责任区域为整个车站，整体负责和督导当班期间车站的运作，主要承担站厅、出入口的安全和服务巡视、设备区的安全巡视等工作。  

（2）综合监控岗以车控室为主要责任区域，主要承担车站各类监控作业、信息汇报工作，以及协助综合督导岗完成车站其他事务。  

（3）综合巡视岗以站台为主要责任区域，主要承担站台接发车作业、站台安全及服务巡视工作，以及协助综合督导岗完成车站其他事务。  

以此为基础，智慧车站可减少岗位及人员配置。普通车站运营期间配备 2 ～ 3 人，非运营期间配备 2 人，有岔站或大客流站根据实际情况适当增加一定人员配置，具体如表 4 所示。  

由表 4 可知，与目前既有管理模式相比较，智慧车站管理模式下有岔站或大客流站单站人员配置平均可减少 6 人，普通车站单站人员配置平均可减少 10 人。  

04  

结 语  

 

智慧车站的应用实践表明，智慧车站背景下的运营管理模式不仅能够提升运营管理水平及乘客出行服务体验，还可大幅减少车站工作人员配置，减轻其工作量，使得运营管理更加人性化。但是，智慧车站的建设不可能一蹴而就，运营管理模式的调整也难以一步到位，还需进行不断地优化和完善。因此，提出以下 3 点建议。  

（1）智慧车站管理模式应逐步融合优化。随着智慧车站功能的逐步实现与迭代，相应车站业务、管理模式可通过传统模式和智慧车站管理模式双轨运行的方式进行转换过渡，在不断测试和验证智慧车站功能的同时，逐步探索岗位融合、业务融合、管理模式融合。  

（2）智慧车站安全相关功能应进行充分评估与完善。智慧车站背景下，与运营安全相关的功能点在正式投用前必须经过充分的测试和安全评估。同时，随着智慧车站试点及投入运营，应逐步对智慧车站功能进行完善。  

（3）应着力建设特色智慧车站。智慧车站的建设应基于智慧城轨规划的统一蓝图，在建设过程中充分考虑当地人文特色及运营情况，围绕车站业务，分析业务出发点、执行过程、闭环点、频率周期等，研究城市轨道交通智慧车站业务特征，实现智慧车站运作效益最大化，提高车站管理水平。 

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