这样操作，招不到好总包都难！

引  言

总承包施工单位是建筑工程项目中的核心力量，他们承担或贯穿着项目的设计、施工、监理和交付等各个环节。

然而，如果选择了不合适的总承包单位，将会带来一系列的问题。出现质量、安全、交付等问题的项目，超过60%概率与总承包单位有关，因此，提高总承包施工单位招标质量已经成为了保障项目质量、进度、安全、成本的首要任务

总承包工程招标策划是我们寻找匹配公司文化、满足产品定位、符合项目需求的施工单位的重要环节。因此，一个高质量的招标策划可以精准地指导我们识别优质土建施工单位

本文将从几方面方面，深入探讨如何通过总承包招标的前期策划来提高总承包施工单位招标质量。文章将结合实际案例和数据，从多个角度出发，提出一些有益的建议，希望能给大家带来一些启发

目录

01 明确目标和要求

02 靠谱的招标计划

03 资源盘点及分析

04 界面划分很关键

05 商务条件是核心

在行业精细化管理的大趋势下，土建、安装工程招标策划成为我们寻找匹配公司文化、满足产品定位、符合项目需求的施工单位的重要环节。因此，一个高质量的招标策划可以精准地指导我们识别优质土建施工单位

1. 工程范围和规模的确定

我们知道生产三要素是生产对象、生产资料和生产者，这其中非常重要的一环就是生产对象，对应于总包招标策划中，那就是首先要明确待招标的内容，包括范围和规模

工程范围和规模的确定直接关系到需要确定的总包单位的能力要求、区域定位及数量

项目的区域决定了我们寻找总包单位的经营区域，也即我们确定项目区位后找寻的总包资源一定是要在该地区有成熟办事机构，如分公司、区域公司；同时需要在该地区有落地实施项目的。这是因为总包施工是一个中间环节特别繁多的过程，需要有丰富的当地资源，比如材料尤其是地材的采购资源，机械的租赁资源，尤其是跟相关主管部门的人脉资源，否则项目开发建设过程中出现极大的不确定性，会直接影响项目的进度和成本。一个好的总包单位在新的区域却未必能够成功

工程范围及规模也决定了总包招标的标段划分和施工单位数量，通常建议别墅项目一个标段不超过8万平米，高层住宅项目一个标段不超过30万平米

工程范围需要明确到总平图+标段+楼栋+指标表

2.  工程进度和质量控制要求的明确

工程进度的要求要紧紧围绕项目的整体经营计划，同时需要给示范区开放、开盘、竣备、交付等几个项目开发的关键节点留出足够的时间，比如开盘定在五月一日，那么达到预售条件的工程进度一定要在此之前达成

一些管理体系比较完善的企业会有自己的标准工期，在明确工程进度的同时也需要符合标准工期的要求

工期进度要切合实际，一方面要与出图计划匹配，另外一方面也不宜出现抢工和停工

质量控制要求方面，要明确公司在质量管控方面的要求，尤其是公司特有的技术要求

特别注意的是，要结合项目的定位以及需求来确定质量管控标准，不能一味的追求奖项。

案例：

某公司在深圳开发一项目，项目定位为刚需，深圳项目没有销售压力（前两年），但在总包招标时，老板出于提高质量考虑，要求项目要拿到当地优秀项目奖，并承诺了高额的奖励（结算额的2％，你没看错，是2％！），该项目预售期间就销售一空，不负众望竣备后项目也获得了优秀项目奖，此奖项对项目的销售无任何实质性促进作用，但需要支付约1500余万元的奖金，结算期间老板舍不得这么多的奖金，一直与总包单位扯皮，最终被总包单位起诉到法院

事成于谋而毁于随，这点在总包招标计划中体现的淋漓尽致

招标计划不仅要围绕项目的经营计划制定，同时需要很多职能部门的参与才能合理制定，我们先来看下图

从上图可以得到招采计划中的几个重要信息：

招标节点： 明确各节点的先后顺序，并根据招标事项实施完成时间，倒排之前各节点的达成时间，以形成具体的单项招标时间计划。

比如某总包工程，按项目开发要求，须2025年12月31日完成，施工周期为2年，那么进场时间就是2023年12月31日左右，准备期30天，那么签订合同时间应该是11月30日左右，定标时间就是10月30日左右，招标周期按60天计算（总包招标比较复杂）发标时间就是9月1日，招标文件完成8月31日，图纸提供8月10日，供方入围8月15日，招标需求8月1日前（以上只是示例，各节点完成周期根据各公司实际情况以及节假日等因素调整）。

责任部门： 明确各节点责任部门的原因在于可以责任到人，组织招标采购的招采部门根据各节点责任人进行跟踪。

节点成果： 明确每个节点完成的标准。

按照以终为始的原则，从实施完成时间倒排各节点的时间，明确阶段成果并明确责任人，最终形成招采计划。

总包资源盘点分外部盘点和内部盘点两部分

1. 内部盘点

内部盘点是梳理自身周期内开发规模以及已合作及库内的总包单位资源，目的是合理分配已有总包资源，摸清哪些资源可用，哪些资源不可用

同时结合拟招总包项目的进度、技术要求、资金情况等过滤已合作或库内资源是否可以在本次招标中使用

2. 外部盘点

外部盘点是对开发当期市场供需关系、潜在合作方的梳理和分析

2.1 市场供需关系分析

市场供需关系分析是为了梳理项目开发同期尚有哪些当地项目也有总承包施工单位需求，以及同期可提供总承包施工服务的单位数量及质量，这样能更好的有针对性的进行招标策略的制定，比如市场供大于求，那么可以采用适当激进的邀约条件；反之，如果市场供不应求，那么招标策略就要适当宽松，以吸引优秀的总包供应商参与自己开发项目的建设

2.2 目标供方的经营情况

在进行市场供需关系分析的同时，也要对拟邀请的目标总承包单位的当期经营情况进行了解和分析

如果拟邀请总承包单位当期承接工程量已接近饱和，那就存在后期管理不过来，履约出现问题的风险；反之，如果拟邀请总承包单位当期承接工程量远低于其承接能力，或远未达到其年度经营目标，那么不仅选择这样的单位不仅可以取得不错的价格，同时后期管理难度也会小不少

还有一点非常重要，就是对这些总包单位资金情况的摸底，当下绝大部分项目或多或少都需要供方垫子，需要了解供方的资金管理模式及实际资金情况，避免对方资金链断裂对自身项目的不良影响

2.3 对市场整体条件的数量

要了解当期市场中主要与自己公司相近情况公司对于总承包单位合作情况，比如总承包单位的性质、付款条件、大体价格水平、计价方式等等，这些都是制定有针对性招标策略的依据

值得注意的是，一定要结合自身情况，对标与自己公司规模、性质、体量以及项目自身条件有可比性的公司，不可盲目对标标杆企业，比如，自己公司规模较小，品牌号召力不强就不要盲目最求万科、中海这种地产大鳄的支付条件

2.4 侧面了解当地市场总包单位的口碑

一个总承包单位的能力可以通过市场口碑侧面反映，因此在做市场调研时也要从同行那里多多了解这些总包单位的口碑，如履约能力、管理难易度、信誉度、契约诚信度等等。

这些往往能够让你少踩雷，规避后期履约期间不必要的麻烦

签订合同发现合同范围不全，导致大量直接委托、认价、影响施工进度

多份合同施工范围重叠，造成施工打架

大量变更、签证，增加管理难度，成本难以核准

界面不清晰引起工序颠倒，形成系统性质量问题

界面不清晰造成使用缺陷引起客户投诉

..........

造成这些问题的根本在于没有清晰的合约界面，尤其是总承包施工界面更加重要，而且承包界面也直接影响总包单位的报价

要在开始招标前就根据项目实际需要，由招标采购主管部门牵头，工程、项目、成本等相关部门一起系统的梳理总包与分包、分包与分包之间的施工界面

具体合约界面的内容可参照  《 系统解决合约混乱的利器--标准合约界面》  

商务条件一定是总承包招标工作中的重中之重，不仅直接决定了项目最终的成本，影响项目收益，而且会对项目履约中的进度、质量以及管理难度带来直接的影响

1. 计价模式

目前总承包工程的计价模式主要有两种：费率模式和清单模式，这两种计价模式各有利弊，但从减少履约纠纷、提前确定项目成本等角度考虑，建议采用清单模式

费率（定额）是计划经济时代的产物，费率组价已严重偏离实际情况，几年前我国也开始推展清单模式，所以非特殊情况（招标时间不足等）不建议使用费率模式招标

费率招标看似招标周期短了，但在后续实施过程中会出现没完没了的扯皮情况，如果遇到“二次经营“（低价中标高价索赔）能力强的供方，那成本会严重超支。

若采用清单模式需要注意以下要点

① 清单中各子项的比例一定要合理，也即清单中工程量一定要合理。

如果工程量设置不合理极易造成不平衡报价，比如总承包清单中钢筋工程量设置过小，但项目实际实施工程中钢筋量远大于清单量，那么供方报价时往往钢筋单价会很高，由于工程量小，对总价影响不大，一旦中标，实际合同价会高于真实成本。

在清单工程量设置中，最最要不得的是工程量为1！

那清单子项众多，怎么确保各子项工程量合理呢？其实也很简单，可以参照已有项目的预算或者结算

比如某项目总承包招标，业态为高层，规模是20万平米，我们找一个已经做完预算或者结算的高层项目，如5万平米，那么本次招标清单各子项的工程量系数就是20万平米/5万平米=4，本次清单各子项工程量就在已有项目清单各子项工程量基础上增加4倍。

② 清单中不宜设置“增补清单“，”增补清单“是个坑，而且各投标单位的增补事项不一致，无法评判价格的合理性。

如果各家有所谓的增补事项，应在回标前以澄清的方式统一回复，保证各供方在统一条件下进行报价，规避风险。

③ 清单中不可竞争费用，如规费、税金等，建议要求投标人必须按照当地政策进行填报，且单列，如果投标人认为清单中的不可竞争费用可以通过各种方式进行降低，那在报价时要求此类费用还是按照规定填报，从其他的实体部分降低价格。

因为如果投标人未按规定填报此类费用，一旦形成诉讼，发包人往往需要进行补偿。这是有血的教训的！

2. 支付条件

支付条件是决定投标报价最主要的影响因素之一，支付条件包括

2.1 是否有预付款：目前绝大部分总包合同无预付款

2.2 支付节奏：逐月支付还是按节点支付，这直接影响总承包单位的垫资难度，有的地产企业在招总包单位时由于其自身的资金压力或为了追求更高的资金使用率，往往采用节点支付的方式，比如地下室封顶才支付第一笔工程款，达到预售第二笔等

节点支付是把双刃剑，虽然能够解决地产企业自身的资金压力，但无形中却加重了总包单位的资金压力，极易造成总承包单位自身资金困难反而影响项目的开发进度，同时，总包单位在报价时也会充分考虑这部分垫资的资金成本和利息，转嫁到报价中

2.3 支付比例：付款比例是指每次支付的工程款与实际进度产值的比例，笔者见过最低的付款比例是50%，最高的达到80%以上，支付比例的影响与支付节奏对招标及履约的影响是同样的

2.4 支付方式：支付方式是指对应产值的工程款是以何种方式支付，常见的支付方式有现金（转账）、保理、ABS、商票、抵房等

这些支付方式中，最受欢迎的无疑是现金方式，保理及ABS类的供应链融资支付方式也是普遍应用于工程项目中，只是现在总包企业为了控制资金风险，不少企业已经明确要求不接受除现金之外的方式支付，供应链融资支付方式对总包企业的资质、信用额度等都有较高的要求

商票作为一种类似“白条”的支付方式，曾经在房地产开发项目中大量使用，但随着恒大等地产企业商票逾期无法兑现，目前已经没有施工企业接受商票

抵房也是一种地产企业不得已的支付方式，即用在建项目或公司其他项目的房源作为支付施工款的方式，抵房方式在市场尚可的时期是可以的，但在市场低迷的情况下，房屋的升值保值空间受限，施工企业往往不愿意也不接受抵房，而且对于一些国资背景的施工企业而言是无法接受抵房模式的，这涉及到国有资产问题。 结合经验来看，一个项目的抵房比例不宜超过30%否则对履约以及项目质量等都会存在巨大风险

3. 材料价格调整

总承包施工周期较长，很多材料在施工期内会出现价格大幅波动，因此需要设定材料价格调整方式，总包中常见的可调价材料有钢筋、砼、预拌混凝土、电缆等，不太建议进行人工费调整

在设定材料价格调整的时候要本着实事求是，客观的原则，不要在调差机制上过多克扣

4. 不要盲目包干

包干是指约定好工作内容，以一定的金额全包。原本是一种提前锁定成本避免纠纷的手段，但却不能盲目使用

包干的前提条件是工作内容约定清楚

记得以前在一家头部房企任职，由于企业比较大牌，而且当时的市场是供大于求，企业提的一些霸王条款，施工企业也会默默的承受。当时有个总包合同对于措施费的约定是，措施费平米包干，措施费内容 包括但不限于 。。。。。“于是在合同履约过程中，只要总包提出费用诉求，甲方成本人员就会拿出这条，”你看，全包“。最后总包单位实在无法承受选择了终止合作

5. 提前规避重大索赔

索赔是项目开发过程中经常遇到的问题，其实很多索赔完全可以在总包招标策划阶段就规避掉

5.1 备案合同与实施合同间的价格差异

备案合同与实施合同并存是地产项目开发中出现的奇异景象

备案合同是满足使项目避免出现非法分包，使 总承包合法化，而出现的，通常而言，备案合同的承包范围要远大于实施合同

备案同时也肩负着融资的作用，因此，备案合同的单价会比实施合同高

以上原因都造成备案合同的总价远高于实施合同，但实施合同只能作为桌面下的合同，在发生纠纷，涉及诉讼时，法院只看备案合同

两个合同之间存在的价格差异是合约履行中极易造成风险的点

因此，在签订备案合同的同时，一定要与总包单位签订备案合同解除协议；同时为了断绝总包单位使用备案合同高价格索赔的情况出现，若无融资特别需求，建议备案合同的单价要远低于实施合同

5.2 毛坯竣备、精装交房

不少项目涉及精装交房的情况，而精装工程往往由专门的精装单位实施，这就意味着总包单位在毛坯竣备后无法退场，无形中延长了工期，极易造成索赔

所以要事前约定好，这种情况中总包会增加哪些费用，增加费用如何计算

5.3 奖励和罚则

项目开发中为了保证进度、质量，往往会设定一些奖励或罚则，这些奖励和罚则原本是为了保证进度、质量，但如果约定不清就很容易造成纠纷，反而影响履约

所以要明确约定奖励与罚则的考核标准，如进度奖励要明确只要未按约定达到进度就无奖励，不要因为额外付出成本提出索赔

总承包招标前的策划工作对于招标的成功非常关键。在招标前，需要进行充分的准备和规划，包括明确项目目标和要求，进行总包资源的市场分析和盘点，制定合理的招标计划，以及进行风险管理和控制等。

这些工作的重要性不容忽视，只有通过科学的方法和有效的措施，才能够降低风险，确保工程的顺利进行，实现项目目标。因此，招标前的策划工作是总包招标成功的必要条件，必须引起足够的重视和关注。