QC课题制作流程及注意事项

首先确定本次QC的选题方向、进行课题申报、申报理由合理，选题理由充分，审核通过后开始以下步骤：

（一）成立QC小组（小组注册、登记）

1、确定小组成员，人数宜控制在5-7人，便于每位成员都能参与。

（1）QC小组的组建原则：

①自愿参加，自由组合；

②灵活多样，不拘一格；

③实事求是，联系实际；

④自上而下，上下结合。

2、制作小组简介表，应明确人员分工、课题名称、课题类型。

小组简介表中应明确人员分工、课题名称、课题类型

（1）QC小组活动程序表（主要分为问题解决型和科技创新型）

问题解决型课题活动程序图

创新型课题活动程序图

（二）选择课题

1、选题要求

（1）选题范围

①选择提高质量方面的课题；

②节能降耗，增加经济效益方面的课题；

③改善企业管理，提高企业素质方面的课题；

④加强文明建设，绿色施工方面的问题。

（2）课题名称

课题名称要简洁、明确、具体，直接针对所要解决的问题，不可抽象。简洁就是指要简短、直接的文字表达。明确，可使小组成员认识统一，有利于解决问题。具体来说，就是要直接表明需要解决什么问题。

（三）选题理由

选题理由要明确、简洁、用数据说明。应明确上级要求或建设单位、顾客、合同、标准等文件要求，并说明本小组当前实际情况与要求之间的差距。即主要阐明选此课题的目的性和必要性，尽量体现数据化、图表化。可以把相关方的要求（或客观的标准）是什么，现场存在问题的程度，实际达到的要求怎样，差距有多少，尽可能用数据表达出来。用数据能够直接地说明存在问题的严重程度或重要性，紧迫性，明确急需解决的问题。

（四）现状调查

现状调查是问题解决型中自定目标课题活动程序中的第二步，指令性目标课题活动程序中没有这个步骤。现状一般指事物可以直接观察判断的显现状态，当前的实际状况，在小组活动中现状一般指所面对问题的当前状态，如故障频发、流程耗时长、过程浪费多等。

现状调查的基本任务有两个:一是深入现场对现状进行调查，揭示问题的现状，掌握问题严重到何种程度。二是通过调查，找出问题的症结所在，以确认小组从何处着手改进，以及解决问题的程度，从而为目标设定、原因分析提供依据。

1、收集有关数据和信息

现状调查应收集大量有关数据和信息。用数据和信息说明事实，是 QC 小组活动应具备的一种科学态度，也是小组活动的基本条件。它能准确地掌握实际情况，原来隐隐约约感到有什么疑问，通过核实数据和信息，就能澄清问题，进一步了解现状。避免凭经验来分析、决策。

2、对数据和信息进行分层整理和分析

对现状调查取得的数据、信息要进行分层整理和分析，以便找到问题的真正具体的症结。通过数据分析，往往第一层所找出的主要问题，不一定是问题的症结可以在此基础上，到现场做进一步的分层调查，可能通过第二次、第三次分层才能找到问题的症结。这样通过逐步深入分层找到的症结，才是影响课题的根本所在才是问题的实质。分层调查时可多维度分层(即横向分层) 与多层级分层 (即纵向分层)。分层法的具体做法详见统计方法中的分层法。如《提高公路路面稳定层施工合格率》的课题，横向分层分析可以收集施工的作业班组、作业区域、作业时间、施工设备等数据，看哪个层次出现问题比较突出。纵向分层分析可以针对找到的突出问题，如某作业区域存在的质量问题突出，进一步深入分层分析该区域存在哪些问题，如外观质量问题突出，进一步深入分层分析，找到平整度差为问题症结。

3、明确现状

所谓现状调查，就是对现状进行全面、彻底地调查。因此，把握问题现状，就是要通过调查弄清楚问题到底严重到什么程度，也就是要掌握现场的实际情况是什么，以便做到知己知彼。即使在选题时已经掌握了部分总体情况，也应进一步分层将具体情况调查清楚，以便从中发现深层次的问题。

4、找出症结

症结是指事物或问题的关键所在。那为什么要找症结呢?因为多数情况下，小组所选的课题是综合性的，不可能一下子看出主要问题在哪里，这就需要广泛收集大量与课题有关的问题。通过事实和数据分析，找到其中最关键的一个或两个主要问题，予以解决，从而使存在的问题得到明显改善或改进。如针对桥墩施工存在的混凝土外观质量问题，小组调查发现存在蜂窝麻面、裂缝、错台、露筋、色差等外观问题，通过调查发现“裂缝”问题最多，随后小组进一步对“裂缝”问题进行更加深入翔实的调查，发现“墩帽裂缝”问题最多，因此“墩帽裂缝”就是问题的症结所在。随后小组按照活动步骤，解决了“墩帽裂缝”症结，使桥墩混凝土外观质量问题得到明显改善。可见，如果不寻找症结，胡子眉毛一把抓，是很难在短期解决桥墩混凝土质量问题的。

5、确定改进方向，为目标设定及原因分析提供依据

小组明确现状，找出症结之后，应对症结进行测算分析，为设定目标提供依据对于症结的测算分析，应考虑针对症结，预计其解决程度，测算小组将达到的水平以及利用现状调查中的最好状态数据，作为水平对比的标杆，为目标设定提供参照值。以此设定小组的活动目标，这样才能为设定目标提供科学依据。找到症结之后，原因分析直接针对“症结”即可，即原因分析的对象就是“症结”，这也为原因分析提供了依据，也体现了小组活动环环相扣、逻辑性强。

（五）设定目标

设定目标有两个目的:一是明确通过小组活动，把问题解决到什么程度;二是为检验活动结果是否有效，提供依据。目标设定应以数据说话，可以采用数据、表格、图示相结合的方式表示

（一）目标的来源

问题解决型课题根据目标来源不同分为自定目标和指令性目标

1、自定目标

自定目标是由 QC小组根据现状调查的数据，自主设定的课题目标自定目标课题的活动程序，设定目标是第三步。

2、指令性目标

指令性目标是指 QC小组把自己不能改变的相关要求定为目标，包括:

(1)上级以指令形式下达给小组的目标;

(2)小组直接选定的上级考核指标;

(3)行业强制性标准要求;

(4)顾客要求(包括合同、补充协议、文件、函件的要求等)。指令性目标课题的活动程序，设定目标是第二步，第三步则是“目标可行性论证”。

（二）设定目标的要求

1、目标应与课题相对应

设定目标应与课题相对应，针对课题所要解决的问题而设定，与课题特性无关的指标，不应作为目标。

例如某施工现场因施工设备分布面广，临时用电线路长，线路故障较多，严重影响施工进度和经济效益，小组选定的课题是“降低线路故障检修时间”，其确定的目标是每天检修时间由平均6.5h 降至4h，设定的目标与课题相对应，符合要求。

2、目标数量不宜多

目标数量不宜多，一般设定一个为宜。目标定得过多，小组活动必然要分别以多项目标为中心进行，使解决问题的过程非常复杂，可导致整个活动的逻辑混乱如果有多个性质不同的目标，建议采用多个课题予以解决。

3、目标应可测量、可检查

QC小组设定的目标，一般应是可以测量、可以检查的，不能测量、不能检查的目标，无法衡量活动效果。小组活动目标可分为定性目标和定量目标两种(1)定性目标是指只确定目标性质，而没有具体量化的目标。

(2)定量目标是指具有明确的量化的目标值。

QC小组设定的目标，一般应是定量目标，或是可进行效果对比检查的定性目标。定性的目标要尽可能转化为定量目标。如“钢地砖铺贴合格率达 94%”就是一个量化目标。不能量化的目标或不能进行效果对比的目标，是无法进行效果检查的，不能作为小组活动的目标。

4.、目标应具有挑战性

设定的目标要具有挑战性，即优于目前已达到的正常水平，需要小组成员努力才能够达到，这样才能更好地调动小组全体成员的积极性和创造性。当经过努力克服困难，达到所设定的目标时，才能体会到小组活动的价值和活动的乐趣，更好地鼓舞小组的士气。

（六）目标可行性论证

指令性目标应在选择课题、设定目标之后进行目标可行性论证。目标可行性论证是指令性目标课题活动程序的第三步，自定目标课题是没有这个步骤。

1、目标可行性论证的作用

目标可行性论证的作用，主要有两个方面，一是以事实与数据为依据，为指令性目标的实现提供保障、即论证为实现指令性目标，需要解决问题 (即指课题) 具体表现的哪几个具体问题;二是为原因分析提供依据，即需解决哪几个具体问题原因分析时就要针对这几个具体问题逐一分析各自的具体原因。

#目标可行性论证与现状调查对比：

（1）相同点∶都要通过全面深入地挖掘反映课题（问题）具体表现的数据和 事实，从而找出其 “症结” 。

（2）不同点∶在自定目标情况下，小组在运用测算分析方法决定目标定在什么 水平时，只需针对“症结”进行问题解决程度的测算，然后留有一定余地确定目标即可(现状调查)；指令性目标（小组不可改变）情况下，运用测算分析方法时当然 也要首先对“症结”进行测算，当测算结果满足不了指令性目标要求 时，就可不局限于症结，而考虑顺次将症结之后的次要问题进行测算，直至可保证指令性目标的实现（目标可行性论证）。

（七）原因分析

在课题症结已明确、目标已设定的前提下，小组活动进人原因分析步骤。原因分析应符合以下要求:

1、应针对症结或问题进行原因分析

进行原因分析，应先明确原因分析的对象，即分析什么?一般针对症结或问题进行原因分析，小组可根据具体情况的不同，进行原因分析:

(1)针对症结进行原因分析。如果在现状调查时已找到症结，则应针对症结分析原因。

(2) 针对问题进行原因分析。如果小组课题很小，实在无法寻找症结，这时可将“问题”理解为课题，直接对课题进行原因分析。

(3)针对指令性目标，如果目标可行性论证中解决症结的测算，不能满足目标的实现，还需把症结以外的问题顺次纳人进行测算，直至课题目标实现。那么，在进行原因分析时，这些顺次纳入的症结以外的问题，也要与症结一样逐个进行原因分析。

2、问题和原因之间因果关系清晰，逻辑关系紧密这里的“逻辑关系”既可以是因果关系，也可以是包含关系，如从混凝土搅拌机故障分析到搅拌机叶片损坏;“逻辑关系紧密”是指原因应逐层展开，在进行原因分析时，要逐层分析清晰、透彻，运用逻辑思维，不断深人地探索“为什么”、“包含什么”，一层一层地细化、具体化，前后连贯，一直分析到末端原因。

3、分析原因要全面分析原因要全面，是指分析原因需展示问题的全貌，从各种角度把有影响的原因都找出来，可从“5M1E”即人(Man)、机器(Machine)、材料(Material)、方法(Method)、测量(Measure)、环境 (Enviroment) 几个角度展开分析。如果某一方面原因类别不存在，则无需分析该原因类别，应根据实际情况客观分析。在原因分析的小组会上，组长应从展示问题的全貌入手引导小组进行讨论，记录小组成员提出的每一条可能影响问题的原因，避免遗漏。

4、分析原因要彻底

所谓分析原因要彻底，指应将每一条原因分析到末端，以便直接采取对策，能有效解决存在的问题时为止。

例如，针对工人操作中经常出现的一些问题，究其原因，是“质量意识淡薄”再往下分析是因为“培训教育少”，对操作工人的教育帮助不够。如再往下分析可能就是企业“未设置负责教育培训的机构”或“缺少负责教育培训的专职人员”。要采取的对策就是“设置专兼职教育机构”或“配备负责教育工作的专兼职人员”。由此可见，分析原因越深入、彻底，制定的对策针对性就越强，采取的措施就越具体，越能解决问题。

原因分析常用的方法

因果图

分析关联图

（八）确定主要原因

通过分析原因，可能影响症结饿末端原因有很多条，其中有的是影响症结的直接原因，有的则不是，需要加以鉴别和区分。确定主要原因的目的，就是要把那些确实对症结影响程度大的主要原因找出来，将目前状态良好、对症结影响不大的末端原因排除掉，以便有针对性地制定对策，采取具体措施，有效解决问题。

1、确定主要原因的要求

小组应依据数据和事实，针对末端原因，客观地确定主要原因。

（1）收集所有的末端原因，识别并排除小组能力范围以外的原因在原因分析时用因果图、树图、关联图展示原因的全貌，找到末端原因。末端原因只影响其他原因而本身不被影响，是问题的实质。因此，对症结造成影响的真正原因，必然在末端原因之中。所以，确定主要原因时，应把所有末端原因收集起来，从末端原因当中寻找。小组能力范围以外的原因，是指小组乃至企业都无法采取对策的原因。如电网停电、雨雪天气、气温过高或过低、自然灾害等，对小组来说都是无法采取对策的，属于小组能力范围之外的原因，所以要把它们剔除出去，不作为确定主要原因的对象。

（2）对每个末端原因进行逐条确认，必要时可制定要因确认计划，对小组能力范围内的所有末端原因都要进行逐条确认，否则就有可能把本来是主要原因的末端原因漏掉。不应凭经验或主观判断先进行筛选，要用客观事实和数据说话，这样才能把真正影响症结的主要原因找出来。是否制定要因确认计划，可根据方便确认要因的原则，由小组根据活动实际情况自行决定。如果末端原因较多，可制定要因确认计划，按计划分工实施，逐条确认，使确认严密有序。

（3）依据末端原因对症结或问题的影响程度判断是否为主要原因

在确认每条末端原因是否主要原因时，应根据它对所分析症结或问题的影响程度大小来确定，而不应对照现有的工艺标准、操作规程或管理制度等进行比较、判断。如果现状调查已经找到症结，就要判断末端原因对症结的影响程度。如果课题很小，其本身就是症结时，就判断末端原因对课题的影响程度。判断影响程度大小的依据就是客观事实，而能够准确反映客观事实的就是数据如数据表明该原因对症结或问题的影响程度大，即判定其为主要原因;如数据表明该原因对症结或问题的影响程度小，即判定其为非主要原因。判断影响程度大小要根据课题的实际情况灵活掌握，个别原因一次调查得到的数据尚不能充分判定时就要再调查、再确认。

2、确定主要原因的方式

确定主要原因时，小组成员应亲自到现场，通过现场测量、试验及调查分析的方式收集数据和信息，判断其对症结或问题的影响程度，为确定主要原因提供依据

（1） 现场测量是一种直接方式，即到现场通过测量取得数据，通过数据直接判断影响程度;试验包括模拟试验、仿真试验等，通过试验取得数据，判断影响程度;

（2）试验包括模拟实验、仿真试验等，通过试验取得数据，判断影响程度；

（3）调查分析是一种间接方式，即通过测量取得的数据不能直接进行判断，需要借助统计方法如柱状图、散布图等帮助分析，调查分析必须依据数据和事实，客观判断影响程度。

（九）制定对策

1、对策的提出与选择

（1）针对主要原因逐条制定对策

在提出对策时，首先要列出主要原因是什么，然后有针对性地就每条主要原因提出相应的对策，对策应明确，避免对策与主要原因脱节，给解决问题造成逻辑上的混乱。对策应能够从根本上解决导致问题产生的主要原因，而不是治标不治本的对策。提出对策是制定对策的一个重要环节，关系到能否有效地解决由主要原因引起的症结问题。

（2）必要时，针对主要原因提出多种对策，并用客观的方法进行对策的评价和选择在提出对策时，可以运用头脑风暴法展开思维，让小组成员针对要因，并根据各自掌握的知识、实践经验以及有关的信息，从多角度提出多种对策，以供选择确定。是否针对主要原因提出多种对策，并进行对策的综合评价和比较选择，应由小组根据每条主要原因的实际情况决定，如涉及技术、工艺等方面的问题，可能需要找到更好的方法，则提出多种对策进行比选。这个环节要实事求是，不要将简单问题复杂化，不要拼凑出一些无意义的陪衬对策。对每一项对策进行综合评价，可采用测量、试验、分析等客观的方法，基于事实和数据从有效性、可实施性、经济性、可靠性、时间性等方面，对提出的对策进行评价，确定出有效实施的对策。

①对策的有效性。确定的对策应是治本的对策，对策实施后能够控制或消除产生问题的主要原因。如无把握或不能有效地解决问题，则不宜采用。

②对策的可实施性。确定的对策应是小组可以实施的，尽量依靠小组自己的力量完成。如大部分对策需要借助外力协助才能完成，则不宜采用。

③对策的经济性。确定对策时要考虑经济的承受能力，要分析研究采取对策需要投入多少资金，尽量选取资金投入少或资金有保证的对策。如需投入大量资金或资金不能保证的，则不宜采用。

④对策的可靠性。采取可靠的对策，避免采用临时性的应急对策，这种对策不能从根本上防止问题再发生，应选取能够运行一定年限的对策。

⑤ 对策的时间性。确定对策要考虑时间的要求，对策应能在相对较短的时间内完成，不影响正常施工生产。如果对策实施后，虽然可以满足工程质量等要求，但是达不到进度计划和合同工期的要求，则不宜采用。

（十）对策实施

1、对策实施的要求

（1）按照对策表逐条实施对策

由于所确定的主要原因内容、性质各不相同，而对策表中的每项对策都是针对不同的主要原因制定的，因此小组成员要按照对策表中的对策逐条实施，每条对策的实施过程，就是具体措施的落实过程。只有这样，才能确保针对要因改进，达到预期的对策目标。

（2）实施过程的情况要及时记录

在实施过程中，小组成员要注意数据和信息的收集和整理，包括每条对策的具体实施时间、参加人员、活动地点、具体做法、费用支出、遇到困难及如何克服困难等，以真实地反映活动全貌，为小组课题完成后整理成果报告及对 QC 小组活动的现场评价提供依据。

（3）及时进行对策效果的验证

在每项对策实施完成后，小组成员应立即收集改进后的数据，将收集到的数据与对策目标进行比较，以确认对策目标是否达到。注意明确每条对策收集数据的具体时间，收集数据的时间不宜过长，能够说明有效即可。对策目标达到，说明该对策有效，问题得到解决。当对策实施完毕，未达到对应的对策目标时，应对该对策的具体措施做出调整或修改，按照新的措施再次实施，再次收集数据确认效果，直至对策目标实现。

（4）必要时，验证对策实施结果在安全、质量、管理、成本及环保等方面是否造成负面影响是否需要验证对策实施结果在安全、质量、管理、成本及环保等方面造成负面影响，小组应根据课题和对策的实际情况决定。例如在工程施工过程中，为了保证工期，加快工程进度，而造成了质量、安全等方面的负面影响;为了节约成本，减少了绿色施工投入，而对环境造成了影响等，如果采取了这样的对策，即使达到了对策的目标，却存在诸多负面影响，这样的对策也不宜采用，需要修订措施进行弥补，或重新考虑更为科学合理的对策。

（十一）效果检查

对策表中所有对策全部实施完成并逐条确认达到对策目标要求后，即所有的要因都得到了解决或改进，应按改进后的条件进行施工生产(工作)，并从施工生产(工作) 中收集数据，用以检查改进后所取得的总体效果

1、检查取得的效果

检查取得的效果主要有两个方面:一是课题的目标是否达到，二是对策实施前的现状是否得到明显改善。

（1）检查小组设定的课题目标是否完成

将所有对策实施完毕后收集的数据与小组设定的课题目标进行对比，检查课题目标是否完成。效果检查与现状调查前后两个阶段收集数据的时间长度尽可能保持一致，以使数据具有可比性。与课题目标进行比较，是效果检查的主要任务，决定是否继续下一步骤。如果没有达到课题目标，需分析具体原因，应从策划阶段的各个步骤找原因，如找到的症结不准确、设定目标没有预计症结的解决程度、原因分析不全、没有分析到末端原因、主要原因确定不准、对策选择有误等，哪一步骤有问题就从哪一步开始进行新一轮 PDCA 循环，直至达到课题目标。

（2）与对策实施前的现状对比，判断改善程度

小组在现状调查中，通过调查分析，找出了症结，并针对这一症结着手分析原因和找出主要原因，制定并实施对策。因此，在效果检查中，小组应对症结的解决情况进行调查，取得数据，与对策实施前的现状进行对比，检查症结是否改善到预期的解决程度。对比的方式，可根据现状调查的情况而定。如果现状调查时用排列图找出症结则检查效果时同样用排列图进行比较，检查症结是否由关键的少数变成了次要的多数，或者已得到明显改善(即达到预期的解决程度)。

2、必要时，确认小组活动产生的经济效益和社会效益

是否计算小组活动的经济效益和社会效益，由QC小组根据课题活动的实际情况自行决定，实事求是。

（1）确认经济效益

凡是小组通过改进活动实现了课题目标，如果产生了经济效益，并且能够计算经济效益的，应计算出本次课题活动给企业带来的经济效益，以明确小组活动所做的具体贡献。应当注意的是，小组取得的经济效益应该实事求是并得到所在单位的认可。一般来说，QC小组计算经济效益的期限只计算活动期 (包括巩固期)内所产生的效益。经济效益只计算实际产生的效益，不计算预期效益。由于 QC 小组在改进过程中必然要投入一定的费用，因此，QC 小组计算经济效益应扣除投入的费用即实际效益=产生的效益一投入的费用。

（2）确认社会效益由于质量管理小组所在的岗位不同、解决的课题不同，经过活动，有的可以创造很大的经济效益，有的经济效益很小。比如涉及绿色施工、改善环境、消除安全隐患、为顾客提供满意服务以及改善工作环境等方面的课题，有时未必能产生多大的经济效益，有时甚至为负数，但所带来的社会效益有可能是巨大的，不可忽视，也要给予充分肯定并有客观证实。

（十二）制定巩固措施

通过改进活动，小组达到了预定的课题目标，取得效果后，就要把效果维持下去，并防止问题的再发生。为此，要制定巩固措施。

1、有效措施标准化

（1）将有效措施纳入相应标准或制度

将对策表中通过实施证明有效的措施纳入相关标准或管理制度，形成长效机制。如果对策表中制定的措施比较具体，那么就可以把其中的具体措施进行巩固;如果对策表中制定的措施不够具体，或比较简单，而在实施中的措施更加具体，也可以把实施中的具体措施，作为制定巩固措施的具体内容

相关标准和管理制度，如工艺标准、作业指导书、设备管理制度、人员管理制度等，这些标准和制度可以是企业层级的，也可以是部门乃至班组层级的。巩固措施不包括行政后续工作，如推广、应用等。需要关注的是，QC 小组活动形成的专利申请受理或授权专利、发表的论文都不属于制定巩固措施的内容。

（2）标准的修订审批

由于 QC小组没有制订或修订标准或制度的权限，为此，将有效措施纳入技术标准或管理制度，必须按照企业的有关规定，向企业主管部门申报，分层级批准后执行

2、必要时，对巩固措施实施后的效果进行跟踪

是否需要设定巩固期，对巩固措施实施后的效果进行跟踪，由小组成员结合课题的实际情况自行决定。为防止已解决的问题再次发生，小组成员可对巩固期的情况到现场进行跟踪，收集数据确认是否按照修订过的新方法、标准操作执行，以确保取得的成果真正得到巩固，并维持在良好的水平上。巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。巩固期的长短应根据实际需要确定，以能够看到稳定状态为原则，一般情况下.通过观察趋势判定其稳定状态，宜收集 3 个统计周期的数据。

（十三）总结和下一步打算

在课题问题得到解决之后，小组要围绕本次活动，对活动全过程进行回顾和总结，有针对性地提出今后打算，从而将小组活动持续地开展下去。

1、总结

小组应结合此次课题活动实际，认真回顾活动的全过程，从专业技术、管理方法和小组成员综合素质等方面进行全面总结，实事求是地总结本次活动的成功与不足之处。

（1）专业技术方面

QC小组在活动中的程序步骤会涉及专业技术。通过开展活动，小组成员在活动中所涉及的相关专业技术势必会得到提高，同时积累了经验，在这些方面需要小组成员在一起认真回顾和总结。同时，在活动过程中如果发现在专业知识和技能方面还有欠缺，也应进行总结。通过总结必然会使小组成员在专业技术方面得到一定程度的提高。

（2）管理方法方面

针对小组活动全过程是否按照科学的活动程序进行，解决问题的思路是否清晰环紧扣一环，具有严密的逻辑性;是否能够做到基于客观事实，进行科学的判断分析和决策;统计方法是否适宜、正确等情况。结合小组活动实际进行全面总结.哪些方面做得较好，哪些方面存在不足，通过总结，进一步提高小组成员科学分析问题和解决问题的能力。

（3）小组成员综合素质方面

在对小组成员综合素质方面进行评价时，可以从以下几个方面进行:

①质量、安全、环保、成本、效率等意识是否提高;

②问题意识、改进意识是否加强;

③分析问题与解决问题的能力是否提高;

④团队精神、协作意识是否树立或增强;

⑤工作干劲和热情是否高涨;

⑥创新精神和能力是否增强等。

小组在评价综合素质方面时，应根据小组本次课题的实际情况进行评价，实事求是，有所侧重。通过综合素质的自我评价，使小组成员明确自身的进步与不足，从而更好地调动小组成员参与活动、改进质量的积极性和创造性。

2、下一步计划

小组在对本次活动进行全面总结的基础上，提出下一次活动的课题，从而将小组活动持续地开展下去。对于下一步要解决的课题，可以从以下几个方面来考虑：

（1）在现状调查分析症结时，找出来的关键少数问题已经得到解决，原来的次要问题就会上升为主要问题，把它作为下次活动的课题继续解决，将使质量提升到一个新的水平。

（2）再次发动小组成员广泛提出问题，从中评估选取新课题。