漫读环保(三)：细说环保市场细分

（一）

本文草稿初始标题叫“论工业环保之不存在”，有点冒天下之大不韪。现标题更扣大观主题，而原立意仍在。我意否定“工业”一词仅为探讨其在市场细分视角下的战略意义，有以下三个理由——

1.“工业”一词的涵盖面非常广、过于宽泛。其复杂、多元、分散、多变等特点都表明，它是一个远未完成的细分；

2.“工业环保”没有属于自己的单一系统。在其内部存在诸多壁垒，形成了数量庞大的“不相关集团”，所谓“总市场规模”对大多数人指导意义不大；

3.“工业环保市场”上没有哪怕一家企业能够在全领域做到领先。即便某些玩家可以掌握全套技术，也无法响应所谓“工业”的所有客户、所有诉求。

若是在产业分析的维度使用，“工业”能够清晰解释某一大类现象，似乎确有其实用价值；但在企业战略中，将目标市场简单定位为“工业”便很值得讨论了，比如于标语为“工业污水综合解决方案服务商云云”的大量企业而言。

不说不好、是了无波澜，受众对“和我有关”没有感知，这便是句大空话；需要用另一句话去解释？这又是句大废话。

“市政”一词有时也有同样问题，可以作为类比。

 

市政市场倒不似工业般割裂，头部企业的集中度相对而言算高，但流域、地域、行政域所切分的版块甚至更加难以跨越；以之为基础，在颈部及腰部以下形成了大量分散的中小体量市场，同样需要企业仔仔细细拆解。

那什么是细分？环保企业如何细分？

（二）

我学习“细分”，是建立在市场营销STP战略之上——市场细分(Segmenting)、目标市场(Targeting)以及品牌定位(Positioning)。

我有两个习惯的理解角度，第一是国内营销讲师路长全的“切割”理论。简单说，“切割营销”是基于需求和竞争洞察，对复杂市场做细致切割，找到一块让客户接受我们、并快速认同我们的区域，创造独特价值，同时规避与强大对手的竞争。这套战术可以微妙地改变强弱之间的力量对比，从而实现以小博大，以弱击强，以轻举重。“切割”的关键在于“角度”。

“角度”助你成为客户的唯一。最佳状态是一刀即将所有对手切到另一边去；但环保实践中似乎不存在这样的“唯一”，我们可以切上两刀、三刀，直至兼顾效果、效率和成本，我称之为“唯我”。

就好比一块蛋糕，切下并拿走专属于自己的那一份。

我的第二个角度，是借自于《小王子》的经典词汇——没错，法国著名童话小说——驯服(Tame)。

求助于文学，是因为有些现象很难一句话解释，比如为什么一套屡经实践验证的销售策略复刻到另一个领域却失效了？

假如你拥有一枝玫瑰，每天悉心照料为她遮阳、通风、浇水，那么虽然这只玫瑰有这样那样的缺点、尽管理论上她和千千万万的玫瑰并无二致，却是你在这世界上独一无二的拥有。

这便是驯服，我总在想，是你驯服了玫瑰，还是玫瑰驯服了你？

市场和企业之间，也是这样一种的驯服关系，每个个体(组织或个人)都有自己的选择，因此，将所有产品卖给所有客户可能永远不会实现。我想更多数情况下，是市场驯服了企业、而非反向。

STP战略的起手式和成败点都是S-市场细分，无论主动、被动。“市场细分”首先塑造完成客户画像，进而才会有核心价值、渠道通路、客户关系、资源配置、主营业务、关键活动、合作伙伴......

（三）

 

成功的环保市场细分始于切割、终于驯服。起始第一步是产业切割，其中一种，可参考《薛涛解析中国式环保PPP》中的九宫格模型如下图——

 

 

 

可见所谓“工业”和“市政”，是高维于市场的一步分类，二者与“环境”构成“对象纵轴”，再与水、固、气“介质横轴”合围，方成其一块环保大“蛋糕”。至此仍鲜少有谁能切走其九分之一整块；接下来的深度细分则需要灵活应用以上切割理论，以“唯我”为目的，一步步直到享用到大多数属于自己的那块。

精妙的刀法有很多，试举几例如下——

比如本书作者，他首先切中了1234，并命名为公共服务。然后像庖丁一样将其肢解，卸下其中的PPP业务市场并重新定义归类，形成全书最核心的“PPP四分类”模型，是该作者在各类场景下做PPP和环境产业分析的底层逻辑之一。

又如光大、北控、首创等环保头部企业，市场网络的主轴居于1/3/4之中。若论总体规模体量，三家三骑绝尘，但在特定区域比如长三角区域、流域比如太湖流域、地域比如昆山市，则或群雄逐鹿趋向多元充分竞争、或集中于另一位本地巨头之手。这些企业之所以成功，第一的即是找到了特定特征做更深一步细分。

 

 

 

再如苏伊士旗下环境科技公司(原“得利满”)，从技术和品牌两个维度进行精准切割：第一是区别于投资运营业务，以“技术”为“刀”的工程服务市场相对而言规模小很多，却是最有滋味的高附加值版块之一；第二则以“品牌”为“刀”面向高端市场、尖端客户，提供全案技术服务。题外话，若一定非要我在所谓“工业”全领域定义一位领先者，则只能是“苏伊士的技术和品牌”。

但在环保系统内，并不是每个组织都如以上大企业有专业的市场部或战略部负责研究和落实“细分”。绝多数中小企业都依赖于创业家的“直觉”做决策。这种直觉肯定不是伪科学，它来自于人脉关系、客户资源、技术禀赋、团队能力等，看似仿佛有什么在指引他带着队伍朝那个小地方前进。

这里的几个“冥冥之中”，都不是靠盲目试错找到的方法路径，而是源自过往的实践和积累，它能够吸引市场迅速锁定你的基本能力，即：企业要卖的那第一件东西——可靠。

市场凭借“谁更可靠”的嗅觉找到你、驯服于你。

此时若能依靠理论和战略快速洞察细分，企业将少走很多弯路。

进一步，产业链延伸的原则即是“珍惜这种驯服”，先深耕左右、再向外探索，超前铺垫、不见目标和路径、舍本逐末、追逐风口和故事等都是弯弯绕绕的歧途。

环保创新是后话，但也基于可靠、基于冥冥之中这市场细分。