建筑企业如何用好中长期激励工具

中长期激励是 指一种激励计划， 旨在鼓励员工在公司中长期内持续表现出色，并留在公司。与短期激励计划不同，中长期激励计划通常具有更长的时间跨度，涵盖多年或多个业绩周期，并且往往包括多种激励方式，例如股票期权、股份计划、长期奖励计划、培训和晋升机制等。  

通过引入中长期激励， 企业可以提高员工的工作积极性和忠诚度，吸引和保留人才，使其更加专注于公司的长期目标和成长，同时提高公司的业绩和竞争力。中长期激励计划通常需要在公司战略目标的基础上设计，并需要制定相应的绩效评估机制来确保员工的奖励与公司的业绩和目标紧密相连。  

建筑企业的中长期激励方式分为现金型和股权型， 其中现金型激励包括超额利润奖励、岗位分红激励、项目分红奖励、各类专项激励奖项等；股权型激励包括员工虚拟股权、员工持股、股权跟投、项目模拟股份制等。  

目前的建筑企业中，无论是央企、地方国企，还是民营企业，均在中长期激励上有所涉足。 中建 开展包括股权激励、岗位分红激励、任期激励等在内的多种中长期激励方式。自2013年起，中国建筑实施为期十年的上市公司A股限制性股票计划；在上市子企业中海发展实施股票期权激励；在下属中建工程产业技术研究院实行科技型子企业分红激励；在一局等5家二级单位试点任期激励。 上海建工 实施了“薪酬和奖励制度改革方案”，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇和激励奖励等方面的调整和完善，实施了“员工持股计划”和“激励基金计划”，旨在提高员工薪酬水平和激励机制的有效性。  

前面讲到了较多建筑企业在中长期激励上都有着不同的探索实践，现在也有很多的企业跃跃欲试，想要引入这样一种工具来激发组织活力，但是面对种类繁多的中长期激励工具，选择哪一种或哪几种才是最好的呢，笔者认为在选择工具方案时需要结合自身实际情况并坚持以下原则：  

一是要为公司的战略及其业务发展服务， 方案的制定首先是要以公司的业务及长远发展为着眼点，中长期激励对员工的薪酬福利调节是作用之一，更重要的目的是引导员工为公司的战略奋力前行。  

二是符合企业整体目标和员工的个人目标， 虽说要以公司业务发展为着眼点，但也要考虑员工的个人利益，“要让马儿快点跑，就要喂马儿吃足草”。激励方案对员工无任何吸引力，也不会取得好的效果。  

三是激励实现以公司的业绩达成目标为前提， “巧妇难为无米之炊”，公司的业绩没有达到目标条件，自然就没有额外的资金准备实现对员工的长期激励。  

四是激励和约束并重，具有相应的考核机制， 在中长期激励上，也要打破人均的“大锅饭”，在组织整体业绩目标和个人表现上均设置考核机制，在公司业绩满足条件下个人表现也要达到公司的要求，方可实现个人的激励兑现。  

五是因时因地因己制宜，具有可操作性和可行性， 还是笔者强调的观点，适合自己的才是最好的，不只是方案的种类适合，在具体的指标设计、激励设计、个人分配上皆要走出适合自己企业的路子，才能真正发挥出其全部的功效。  

笔者针对常见的项目模拟股份制、岗位分红、虚拟股票等中长期激励工具进行分析说明，供广大想要推行中长期激励的企业管理者了解参考。  

▌1.  项目模拟股份制    

模拟股份制是将项目看做企业，依据项目管理人员的岗位和责任确定相应的股份，在项目完工后进行审计，将部分利润按照事先约定根据人员持股份额进行分红。  

想要实行好模拟股份制，有几大关键要素需要仔细考虑。  

一是项目团队股权配比。 一般为20%-40%，配股过多，大部分职工积蓄不足导致股金收缴困难，且配股过高很可能出现超大分红与超大罚款，难以执行。  

二是项目团队股金缴纳。 项目团队每股的含金量或收益率要远远低于企业，项目团队股金不应与项目实际投资额相匹配，其缴纳的“股金”本质上是风险保证金。  

三是项目基础利润确定。 企业为提高中标概率，往往主观上忽略部分风险和成本，而项目团队为规避经营风险，主观上对风险和成本考虑会更充分一些，双方因立场不同测算差异必然存在。项目基础利润指标需要项目团队与公司进行充分研讨确定。  

四是员工股权分配。 项目班子成员必须参股，且项目经理要占据相对控股份额，项目施工员、安全员等普通管理人员必须参股。  

五是考核兑现。 项目分红采用终期分红模式，根据上缴利润指标超额完成情况，按一定比例结合项目团队股权配比情况进行项目分红。若项目最终未完成超额利润指标甚至亏损，则需进行相应的处罚。 针对终期分红这一模式存在的兑现时间长的问题，可以考虑设置进度节点奖、质量奖等奖项激励，先行发放部分奖励以提高项目人员积极性，此部分激励在终期分红时予以扣除。  

此外，要重点强调的是推行项目经理责任制是项目模拟股份制的配套措施，即赋予项目经理与责任匹配的管理权限，做到责权利对等。  

▌2.  岗位分红  

岗位分红是国有科技型企业以企业经营收益为标的，对企业重要技术人员和经营管理人员实施激励的行为。激励使用增量收益，国有资产流失风险较小。  

岗位分红不涉及产权变动，操作难度小；无需购买，员工无出资压力；且与岗位挂钩，激励员工积极工作。但激励力度相对较小，对岗位的业绩考核机制要求高，需要建立完整有效的岗位业绩考核机制。  

分红激励实施期间，公司当年净利润增长率高于近3年平均增长水平时，方兑现激励总额；否则将终止岗位分红激励方案的实施，再次实施需重新申报。考虑以净利润增加值（分红当期净利润与上年净利润差值）作为岗位分红总额基数，以分红当期净资产收益率为分红总额提取比例，设置 分红激励总额。个人分配设计上， 设置各岗位的激励基数、结合岗位价值评估设置各岗位的激励系数，并考虑岗位任职者的业绩考核表现综合计算出个人岗位分红额度。  

在最终的奖金发放上，采取结合绩效、延期支付的方式，当年兑现半数以上，其余部分可结合绩效表现逐年发放，如次年考核为A级或B级，可继续发放上年剩余奖金的一部分，其余奖金再结合下一年绩效表现进行发放，以达到绩效表现的连续性和稳定性。需要注意的是关于岗位分红国家层面有着明确的下发文件（《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》），需要参照执行。  

▌3.  虚拟股权  

虚拟股权激励是企业为了激励和留住核心人才，而推行的一种长期激励机制。公司授予激励对象的是一种类似于股票的金融工具，而非真实的股票。不具有实际的所有权、表决权，不能出售股票，但可以享受一定的投资回报，离开公司自动失效。  

虚拟股权不影响总资本和所有权结构；无需证监会/工商登记，程序简单；具有长期激励和约束作用。当然也有着虚拟股票行权和抛售时价格不定，公司现金支付压力大的缺点。  

华为目前的中长期激励形式即采用虚拟股权+TUP（时间单位计划）形式，每年数十亿的分红总额让外界无不充满讨论，极度鼓舞士气的激励也让这家企业不断攻坚克难。  

虚拟股权设计上，需要着重考虑以下九个关键因素。  

一是探清目的： 企业实施股权激励计划的目的随着所处行业环境的变化、自身发展阶段的变化、经营战略和目标的变化而变化，目的并非一成不变。由于自身经营环境的变化，即便是同一个企业也要对应的优化股权激励的目标，以满足新形势下发展需要。  

二是敲定对象： 敲定股权的授予对象。选取激励的对象随着企业的发展目标不同、企业激励的重点不同而产生不同。出于自身的发展和市场竞争的需要，可将激励对象扩大至骨干员工。  

三是选择模式： 要充分考虑企业面临复杂和变化的环境的影响，结合实际选取激励模式。在选择激励模式时要充分考虑到实施该股权激励模式（出资型限制股票、不出资型股票增值权等等）过程中会遇到的困难和复杂性。  

四是确定来源： 即确定股票来源和确定资金来源。就非上市公司而言，激励资金的来源主要是企业的经营收入、股东直接注入资金等。  

五是弄清数量： 弄清要授予激励对象的股权数量。包括股权的总量和个量。股权的总量和个量直接限制了激励对象未来收入多少和激励程度的大小。  

六是设置价格： 设置股权的行权价格和回购价格。常见的方法包括以自身净资产定价和市场评估定价法。  

七是规划时间： 使用合理的方法来规划敲定企业股权激励方案实施和行权的具体时间表，包括获取股权的日期、周期以及其他的相关时间规定。  

八是建立考核： 设置股权的授予条件和行权条件。主要是获取激励时必须满足的相关业绩要求等条件。  

九是搭建机制： 需要搭建一套激励机制，涉及与激励模型相适应的管理机制、激励计划的调整、激励计划的修改与终止等等。  

以上是笔者的一些浅显思考，供大家参考。