浅谈工程项目责任成本测算与管控

强化项目责任成本测算、合理确定项目责任成本，并实施责任成本全员参与、全过程管控和综合绩效考核，一直是五环公司推行全面精细化管理、增强公司核心竞争力的重要管理手段。项目控制部作为项目责任成本的主管部门，致力完善相关管理制度，履行监督管理职责，取得良好效果。下面对五环公司的责任成本测算和管控的通常做法进行粗略介绍。

项目责任成本的过程管控主要通过项目费用控制目标分解、核定项目分包费用控制指标和项目费用监控等工作来实现全过程控制。

2.1 项目费用控制目标分解

项目费用控制目标分解的流程和管理要求如下：

1）搜集项目费用分解资料。项目费用分解的依据主要包括：

项目目标管理责任书；

项目合同及附件；

项目费用首次核定估算书；

项目WBS；

采购分包表；

施工分包表；

项目三级进度计划；

项目人工时计划。

控制经理与设计、采购、施工相关经理及进度工程师协商，就项目WBS、费用CBS设置、工作包、进度等事项进行沟通，完善相关条件。

2）编制项目合同费用分解表。

项目合同费用分解表作为合同进度款的申报和审批的支撑性文件，内容包括：项目合同费用分解说明，采购包费用分解，施工分包费用分解，设计费、总承包管理费等其他费用分解和项目合同费用分解汇总。如果与业主签署的总承包合同满足要求，可不再另行编制。

项目合同费用分解项目要与进度款的申报项目相互对应，便于进度款的申报及审批。

项目合同费用分解表报业主批准。

3）编制项目费用控制目标分解表

项目费用控制目标分解到各采购包、施工工作包、各专业人工时消耗、各操作费用项目；

项目分包费用控制目标分解项目要与分包进度款支付项目相互对应，便于分包进度款的控制及支付。

项目费用控制目标分解用于内部项目费用控制。

项目费用控制目标分解各项费用权重与项目进度进行关联，以便进行赢得值分析和进度绩效检测。

4）编制项目收款及支付计划书

项目收款及支付计划书要根据项目三级进度计划，结合项目合同费用分解表、项目分包合同费用控制目标分解表、项目合同费用支付条款及类似项目分包合同付款方式确定项目月收款与付款计划。

根据项目月收支平衡数据，检查项目收支的合理性，平衡和调整项目收支计划，指导后续分包合同支付条款的确定工作。

项目收款及支付计划书编制工作在项目费用控制目标分解表编制完成后3天内完成。

5）升版项目费用控制目标

在项目费用监制过程中，当项目总进度达到80%以上，项目采购合同签订完成90%以上时，控制经理根据项目费用二次核定估算书，组织对项目费用控制目标分解表进行升版，指导后续未完工程项目的费用控制工作。

在升版过程中，已完成的费用项目按实际费用计列费用值，未完成的费用项目根据工程量及价格变化情况，调整费用控制目标。

项目费用控制目标分解表升版后，相应调整后续项目的收支计划。

2.2 核定项目分包费用控制指标

核定项目分包费用控制指标的流程和管理要求如下：

1）项目单项采购包费用控制指标核定

项目单项采购包费用控制指标核定工作在收到请购单后3天内完成。

提交采购包信息。项目采购包信息包括：设备、材料请购单；设备、材料技术规格书；其它采购包询价资料。

采购包费用测算和评估。评估的要点包括：分析详细设计采购包与投标报价阶段相应设备材料在数量、规格等方面的差别；根据市场价格现状测算采购包费用，并与合同报价费用进行对比分析。

项目采购包费用控制指标核定。控制经理根据采购包费用测算结果核定采购包控制指标；单项采购包费用控制指标原则上应在项目费用控制目标分解表中确定的相应采购包费用控制目标范围内；当采购包费用控制指标超出控制目标时，应进行分析说明，并报告项目经理。

2）项目单项施工分包费用控制指标核定

项目单项施工分包费用控制指标核定工作在收到投标文件后的14日内完成。

提交施工分包信息。项目施工分包信息主要包括：施工分包表；施工招标文件；施工图纸（如有）。

编制施工分包工程量清单。以报价费用测算书相关工程量清单为基础进行编制，有条件时以施工图纸工程量为基础进行编制。工程量清单项目要全面完整，能够覆盖整个分包合同工作。各工程量清单的特征描述要清晰、完整。工程量清单的细化层次要有利于分包费用和进度款的控制。

编制施工分包费用标底。依据施工分包工程量清单以及施工分包招标文件有关费用计算规定进行测算。工程量单价可参考报价测算书单价及毛利率预测，需注意市场情况的变动对价格的影响。

施工分包费用评估。评估的要点包括：施工分包工程量及人材机价格与投标报价阶段的差别；施工分包费用标底价与项目合同报价相应费用的对比分析。

项目施工分包费用控制指标核定。控制经理根据施工分包费用测算结果核定施工分包控制指标。施工分包费用控制指标原则上应在项目费用控制目标分解表中确定的施工分包费用控制目标范围内。当施工分包费用控制指标超出控制目标时，应进行分析说明，并报告项目经理。施工分包费用控制指标需具有费用估算高级工程师以上人员参加核定。

3）项目单项设计分包费用控制指标核定

项目单项设计分包费用控制指标核定工作在收到设计投标文件后3日内完成。

提交设计分包信息。项目设计分包信息主要包括：设计招标书；设计单位投标报价文件；设计工程量清单。

设计费用评估。评估的要点包括：设计分包报价费用与投标报价阶段的设计费用差别；各投标单位设计费用报价的对比分析。

项目设计分包费用控制指标核定。设计分包费用控制指标原则上应在项目费用控制目标分解表中确定的设计费用控制目标范围内。当设计分包费用控制指标超出控制目标时，应进行分析说明，并报告项目经理。

4）项目单项开车活动分包费用控制指标核定

项目单项开车活动分包费用控制指标核定工作在收到开车活动投标文件后3日内完成。

提交开车活动分包信息。项目开车活动分包信息主要包括：开车方案；开车单位投标报价文件；开车工作量清单。

开车活动费用评估。评估的要点包括：开车活动分包报价费用与投标报价阶段的开车费用差异。各投标单位开车活动费用报价的对比分析。

项目开车活动分包费用控制指标核定。开车活动分包费用控制指标原则上应在项目费用控制目标分解表中确定的开车费用控制目标范围内。当开车活动分包费用控制指标超出控制目标时，应进行分析说明，并报告项目经理。

2.3 项目费用监控

项目责任成本的过程管理要求是项目常规费用绩效检测工作一般每月进行一次，重大费用事项应随时跟踪报告。

1）统计项目费用

收集整理项目费用信息。项目费用信息主要包括：

合同进度款请款及审批资料；

采购费用跟踪表；

设计、施工、开车分包进度款申请及审批资料；

单位分包工程中间预结算书；

变更费用报告；

签证费用报告；

项目综合辅助核算余额表；

项目退税表（如有）；

项目收款统计表；

项目付款统计表；

人工时统计报表。

更新项目费用统计相关报表。费用统计报表应能及时反映已完工程实际费用与相应费用控制目标的对比关系，反映费用控制效果。项目费用统计报表作为费用月报告的一部分每月末进行更新。

2）检查项目费用控制措施的落实情况

对项目提出的费用控制措施、费用纠偏措施的落实情况进行监督检查，并将落实情况在费用月报告相关表格中进行记录。

3）分析项目费用偏差

对照项目费用控制目标分解表，计算已完项目实际费用值与控制目标值的偏差。

根据已发生的费用及预计未完成项目的费用，估算整个项目的费用控制结果。

当项目费用超出控制目标值时，应立即报告项目经理，并分析引起偏差的原因，向相关人员发出预警及纠偏措施建议。

4）制定费用纠偏措施并落实到位

纠偏措施需满足合同规定的质量、进度要求。

纠偏措施应符合相关的标准规范。

相关人员负责纠偏措施的落实，并每月将纠偏措施落实情况报告控制经理。

5）项目费用控制总结分析

项目费用控制通过编制项目费用月报告和工程经济活动分析报告的形式进行总结分析。

费用月报告需对以下费用情况进行说明：

项目设计分包费用、采购包费用、施工开车分包费用、项目操作费用等各项费用的完成情况；

业主变更、签证及费用审批情况，分包项目变更、签证费用情况；

项目进度款审批及付款情况，迟付原因、影响及对策；

项目收支及流动资金状况；

项目人工时消耗情况；

项目费用控制措施落实情况；

已完项目费用控制效果和盈亏情况；

费用偏差原因分析；

费用预警及纠偏措施建议。

工程经济活动分析的方法和内容如下：

项目经济活动分析采用定量分析与定性分析相结合，以定量分析为主；主观因素分析与客观因素分析相结合，以主观因素分析为主；内部因素分析和外部因素分析相结合，以内部因素分析为主。分析方法要以对比分析法为主，以因素分析法、动态分析法为辅，着重发现问题，查找原因。

对比分析法：是指对项目实际完成工程量与责任成本计价工程量，实际消耗量与责任成本预算消耗量，实际价格与责任成本预算价格，各种费用实际发生额与责任成本间接费用预算分摊额、实际成本支出与责任成本预算、责任成本收入与合同收入等逐项进行对比分析，揭示偏差，分析原因，研究改进措施。

因素分析法：是指通过量化分析各种因素对主要指标的影响程度，分清主要原因和次要原因，提出有针对性的对应策略或措施。

动态分析法：是指通对过建设环境、行业发展、市场物价、政策法规等研究分析，预测指标发展趋势，及时修正指标或调整应对措施。

按照项目进展重点对项目直接成本（物资采购、工程施工、装置开车、其他成本）和间接成本等成本要素实际发生数量和金额与对应责任成本计价进行对比分析。根据分析存在问题提出整改措施、落实责任并进行跟踪管理。具体内容包括：项目合同金额分析、项目责任成本及盈亏分析、项目收支情况分析、经济活动分析问题登记。

工程项目经济活动分析要坚持“八不放过”：人工时超额不放过、物资超耗不放过、工程量超结不放过；分包单价超限不放过、采购支付与合同不符不放过、临时设施超标不放过、管理费用超支不放过、其他单项费用亏损不放过。针对每个问题分析原因，确定解决办法，明确责任人，量化目标，限期完成。

6）项目责任成本风险预警

项目控制部对公司总承包项目的责任成本通过费用月报告和经济活动分析报告进行监督。根据项目经济活动质量相关指标反映的优劣程度，分三个等级进行预警并分层级响应，落实纠偏整改措施，直至解除预警。

项目组在项目完工后及时编制《项目内部结算报告》，项目控制部将在收到项目组提交的《项目内部结算报告》后，按照《项目综合绩效考核管理规定》及公司的统一部署，对项目综合绩效进行考核评价，兑现责任成本的奖惩。

加强责任成本管理，努力提高企业经济效益，是社会主义市场经济发展的必然，任重而道远，我们仍然在不断摸索着前进。但我们坚信在全面精细化管理理念下，在实际工作中不断运用和总结科学的方法及手段，不断提高责任成本管理水平，为企业战略目标的实现助力。