从前端系统性解决成本管理问题

施工企业成本管理是一个客观存在的现实难题，这是由行业特点决定的，因为工程比较大，又在户外，工期长，成本构成复杂，且都是非标产品，确实比较难管控。企业面临的外部环境无法改变，能改变的是我们自身的管理。如何提高项目成本管理水平，业界同行做了许多探索和创新，取得了一定成效。但在对项目成本实行动态控制和过程管理中，有时会发现一些理论上可行的成本管理方法往往失灵，不能取得预想效果，甚至有一些起初被认为很好的做法反而成为制约成本管理水平进一步提升的障碍。

笔者认为，之所以会出现上述现象，是因为成本管理是一个系统工程，不能期望某一个成本管理工具或方法能够起到决定性作用，除了从成本发生的过程实施控制外，更要从工程项目成本管理的前端入手，才可能起到“纲举目张”作用。从前端系统性解决成本管理问题前端包括业务的前端和管理的前端。业务的前端是指影响成本管理的关键环节，如果处理不好，往往就是“事倍功半”，甚至连“功半”都达不到；管理的前端是指影响成本管理取得良好效果的体制机制及人才能力建设，这是前提和保障，做不好，成本管理就容易变成“空中楼阁”。

前端的业务关键环节要做好

在施工过程中采用的一些控制措施，实际上已经到成本管理的后端了。这里讲的业务前端主要包括项目成本整体筹划；分包和材料供应商的选择及结算；与业主单位的协调等。

项目成本整体筹划。 成本管控上要看到哪些地方能赚钱，哪些不能赚钱，不能脚踩西瓜皮滑到哪是哪。现在有些工程的项目管理人员，更多地只关注质量、安全、进度，缺乏对工程成本的系统思考。工程盈利点在哪里，降本点在哪里，整个方案有没有优化空间？应如何去实施？这些都应该有一个整体筹划。

在工程中标后开工前，项目经理部应在公司有关职能部门指导下，对整个项目的分部分项工程成本进行分析，找出潜在降本点，结合施工方案、施工组织设计，进行方案优化，先算后干，先比较后施工。一个工程项目可能有的地方赚，有的地方亏，赚钱的地方怎么能多干一点？不赚钱的地方怎么能少干一点？这要动脑筋、想办法，优化施工工艺，降低直接成本。当然这一定要在确保工程质量安全的前提下，以双赢为目的，引导帮助业主、设计单位进行过程中的设计优化变更。项目成本整体筹划要在合规的前提下具有可操作性。

分包和材料供应商的选择和结算。 这是成本的大头，包括专业分包、劳务分包、材料供应等。实务中在分包商、材料供应商的选择上，有一些是流于形式的比价方式招标，总体上形式较为单一，充分竞争的形式比较少。虽然很多企业都有合格供应商准入制度，提倡择优选择，但有些项目基于选择长期合作的分包、供应商会有大概率的配合默契和使用保障，习惯用熟不用生，这也容易导致因人情友情因素给后来的成本控制带来一系列问题。

有些分包商借低价中标，但在施工过程中不断找借口要求签证和索赔，利用农民工问题吵闹，消极怠工，甚至保证不了工程的进度和质量，反而会造成各种成本的增加。所以如何选择分包商、如何解决过程中遇到的一些问题，这都是成本业务前端应该考虑的一个源头问题。

在与分包结算的时候，包括从审核合同、图纸、有效签证、到扣款资料等这一系列过程，都要求有很强责任心，是很有技术含量的工作，但在做的过程中存在执行不到位的现象，有时无法执行合同扣款，包括由于缺少扣款依据，无法对材料和质量安全的损失予以扣回；另外由于上述分包商选择的原因，或多或少可能存在合同外的签证补贴。

还有就是现场材料管理，材料管理员要做包括要料、清点、出料、库存、对账、付款申请等一系列工作。材料合同特别是加工合同同样也有价格内容、损耗约定、变更处理、支付比例、结算方式以及质保金的要求。这里面有很多技术含量不高但很基础、很细致的工作。有的材料员只是层层加码要材料，清点工作也不认真，转手给分包单位，完工后也不对量，不清楚多用少用，按进料单结账，导致经营人员对合约规定的超用的材料条款无法执行索赔惩罚。在分包和材料管理上，有人员能力的问题，有责任心的问题，说白了就是管理不到位的问题。与业主的协调或平衡能力。业主有时会提供一些材料供应商或分包商供施工单位选择，还有部分业主对一些临建设施、安全文明施工提很高要求，这就存在一个如何平衡和协调问题，既能满足业主要求，又能控制好施工项目成本。这个要求利用专业技能和良好沟通，减少因缺少计划性、系统性、合理性考虑，导致过程中因反复施工、投入过度、业主方标准提高等因素造成措施费成本超支。

上述这几点主要是成本业务前端，这是成本管理需要往前延伸的一些关键环节。这些问题如果处理不好，仅靠在施工过程中控制，会出现力不从心、为时已晚的状况。

体制机制是保障

建立责权利明晰的体制机制。 现在大部分施工企业的管理架构是总公司、分公司（区域指挥部）、项目经理部。在这么样一个构架下，责权利如何划分很关键。因为我们往往把成本的管理责任放在项目经理部，那么对应地给项目经理部什么权利？如果说材料供应商、分包商的选择权放在总公司或分公司，项目经理部管理成本的责任在哪里？当然了，如果把上述权力放在项目经理部，约束机制应如何建立。

项目经理部作为一个独立考核的成本管理主体，但它又不是完全自主的，项目重大事项的决策、相关资源的调配和管理权限的授权都需要符合公司规定，还有项目成本管理如何平衡其他条线管理要求，这都是体制机制上应该解决的问题。笔者认为这个问题很难，但又跨不过去。

还有一个就是管理机制要和人员能力相匹配。 我们想了很多东西，人的能力能不能达到？很多先进的方法，如果不能落实到位，就没有多少意义。现实中，对下级来讲，很多事情只是上级要求的而已，他没有足够能力、足够责任和足够动力去做这个事情；还有一个奖惩能不能到位的问题，项目超额盈利了，是不是敢奖励到位，反过来亏损，是不是能够处罚到位。这些在现实中都很难，但如果做不到位，成本管理的积极性就很容易受到影响，甚至造成劣币驱逐良币。所以很多管理方法都采用了，为什么效果不好？其中关键性的问题就是体制机制不到位，责权利不明晰、不对等。

项目经理部的内部协同。 项目经理部作为成本管理主体，其内部协同也要处理好。项目经理部内部的经济管理部门与资产管理、技术管理、施工管理、材料管理、分包管理部门可能会存在如下事项：有些周转类材料到底是买还是租？技术方案是变还是不变以及如何变？现场签证管理谁负责签、怎么签，是否与合同相悖？材料使用部位及图纸理论量？总包与专业分包各自边界？这里都有一个平衡问题，既要满足工程质量安全要求，还要成本低。项目经理部内部部门之间要充分协同，不能是各管各的。

成本管理反应调整要及时。 这里有两个层面的情况，一是前期的项目成本整体筹划已制定，但后来因外部施工条件变化、新的技术发生变化或者业主要求发生变化，需要及时重新进行成本筹划，不能做好一次就放那，流于形式而不用于实际管理。二是在正常施工情况下，工程成本数据传递到管理者的时间往往也是滞后的，这也会造成成本管理反应不及时。总之，如何及时地发现成本管理中存在的问题，以及如何快速反应，找出应对措施，把过程中的成本损失降到最低，这是一个普遍存在但亟需解决的问题。

一线成本人员的业务能力是前提

一个比较关键的前提，就是一线成本人员的业务能力。现在施工企业一线项目上成本管理人员业务水平参差不齐，有些达不到成本管理要求。部分人员存在缺乏技术、施工、定额的基本业务知识，缺少施工经验，不具备成本管理的一般技能，很难更好的进行系统和规范的成本管理。

项目成本管理人才的培养除了个人自身具备一定理论素养外，一定是要和优秀的成本管理“大师”一起，共同在项目上“摸爬滚打”几年才有可能练就。对于优秀的项目经济管理人员，可以让其兼任多个项目，协助成本管理能力相对较弱的项目经理部做好成本管理工作，对其他项目经理部来说，这样不但提高了成本管理水平，项目的经济管理人员也能得到培养锻炼。特别是同一个业主的不同工程项目（如一条地铁线路上不同的标段），更适合这种方式。这样在与业主和投资监理的交涉中，便于统一口径，避免重复工作。

总的来说，施工企业的成本管理是没有一招就灵的灵丹妙药，一些基础性的工作必须踏踏实实做好。当然有些事情讲起来容易做起来难，比如体制机制、人才能力建设都不是一蹴而就的，但这却是我们必须正视的课题。只有这些前端、源头的问题解决好，才有可能使施工企业成本管理水平迈上新的台阶。