管理让你跟上时代的浪潮

演 讲 者 丨 陈南军，攀成德总经理

文字整理丨吴淑斌、郑思琪

内容审核丨 陈南军、蔡敏

排版编辑丨刘小琴

编者按：本文为陈南军先生在2021年12月“预见2022暨攀成德第五届建筑业年度论坛”上演讲的速记稿，文字略有删节，经其本人确认。

各位嘉宾，各位领导：

大家下午好！

我刚才认认真真听了前面三位嘉宾的分享，中建五局、龙信和绿地大基建都是攀成德的战略客户，我个人也去过这三家企业很多次，三位嘉宾分享的内容我很有感触。

从2008年进入攀成德开始，过去十多年我一直在建筑行业里做管理咨询，感受到三个“五年规划期”我们建筑领域发生了非常大的变化。2010年，攀成德帮很多企业做战略规划的时候，他们都说“要两年翻一倍，不行的话最多三年翻一倍”，那个时候真的是唯快不破，行业环境也很支持企业快速增长。现在大家的发展预期就完全不一样了， 在行业不同的发展阶段，企业的战略选择是完全不一样的。

接下来我想从一个咨询师的角度来谈一谈，如何让企业管理跟上时代的浪潮，主要从两个方面展开，第一是从咨询师的角度来看时代的浪潮是怎样的；第二是我们的管理如何顺势而为，与时俱进。

▌1.  宏观层面

（1）驱动经济增长的动力在衰减

做咨询的时候，很多领导都问过我一个问题“前面10年、20年，大家的日子都挺好过的，为什么这两年各个国家都是你搞我、我搞你，原因是什么？”新冠疫情可能只是一个催化剂，背后真正的原因是什么呢？我认为真正的原因是，驱动世界经济发展的两个核心动力在衰退。因为大家的日子都不好过，整个世界经济的增长都慢下来了，日子不好过才“你搞我、我搞你，存量竞争嘛”。

驱动世界经济的核心动力是两个：第一个是技术红利，从2000年开始，特别是2008年经济危机以后，驱动经济的技术力量开始衰退，已经没有以前那么好的技术红利了；第二个是人口红利，2000年后主要发达经济体的人口几乎没有增长。在这样的背景下，世界上主要经济体出现了三大危机：第一是债务危机，国家不断的“放水”，疫情后更是零利率、甚至负利率的放水，全球债务再次被堆到顶峰，今天上午很多嘉宾也都谈到“不印钱不行，印钱也不行”；第二是贫富差距危机，最近看新闻会看到美国的“零元购”，原因在于贫富差距拉大，极大地激化了社会的矛盾；第三是社会稳定危机，社会的稳定性越来越差，高速增长的时代，贫富差距只是“眼红”，但在增长衰退的时代，贫富差距就演变为“仇恨”了。世界处在一个“煎熬”的时代，各国的应对策略都是一个字“熬”，把人民的矛盾，消灭在人民内部，内部没有消灭的矛盾，要想办法转移到人民外部。

（2）中国拥有远超其他国家的韧性

在这样的格局下，我们中国又是怎样的呢？我们的民营企业也越来越重视对国家政策的研究，攀成德公司一直关注并研究宏观经济和政策。过去十几年中国做了几项大的改革，三大危机（债务危机、贫富差距危机、社会不稳定危机）总体是可控的。我们有足够的政策韧性，无论是海航还是恒大事件后，国家都没有采用大放水救市，没有大搞基建拉动，没有放开房地产，国家的政策很笃定，原因是过去十多年我们从政策韧性、需求韧性和底层韧性上做了非常大的改革（图1），使得全世界范围内中国风光独好（或之一），这是我从咨询师的角度对政策的理解。

图1 中国拥有远超其他国家的韧性

（3）中国经济发展经历的几个阶段

在这样的大背景下，我们进入了怎样的一个发展阶段呢？中国改革开放40年，经济发展大致经历了三个主要阶段（图2）。

图2 中国经济发展经历的几个阶段

第一个阶段是从改革开放到1990年， 这10年的中国面临着短缺经济，我想在座的很多领导都有这样的体会，我是1981年出生的，小时候能买到的东西很少很少，那时候只要能把东西生产出来，市场就不愁销路，所以是短缺经济。

第 二个阶段是1990-2010年20年左右的时间， 如果纯粹从数值的角度，这20年时间里，中国GDP的复合增长率达到了17%，20年实现了中国经济的大跨越，原因有两点：第一是1990年开始中国的人口红利集中爆发；第二是中国2001年加入WTO，从90年代开始，中国整个就是外向型经济，所以这20年是中国经济发展最快、总量增长最快的时代。

第三个阶段是2010-2020年， 这10年是固定资产投资巨大、房地产基建的黄金十年，所以过去10年涌现出很多千亿级、甚至万亿级的地产企业和建筑企业。根据国家公布的数据，按同比口径，这10年中国的固定资产投资总额超过了500万亿，这是什么概念呢？在座的领导应该有不少人是炒股的，您预期的投资收益是多少呢？很多人的预期收益应该是10%，我比较保守，我买股票的预期收益是5%，如果按5%的投资回报来看，过去10年的500万亿固定资产投资，每年会有25万亿的投资回报，而中国2020年的GDP是102万亿。从经济效益的角度来说，过去10年很多的投资不是追求经济性的，是为了社会效益，我们可以看到，过去10年国家投了很多钱，很多企业发展的速度非常快，比如中建，2009年中建的营业收入是2300亿，到2020年达到了1.62万亿。中建从2000多亿到1.62万亿得益于过去固定资产、房地产、基建投资的黄金十年。

（4）人口变化给行业发展带来深远的影响

2020年之后，中国经济的发展会进入到什么阶段呢？很多领导提得多的是“高质量发展”、“科技”、“创新”。我们回过头再来看另一个问题，过去经济发展最大的影响因素是什么？前面提到，过去驱动世界经济发展的两大核心动力，一是技术，二是人口。我个人的观点是，没有哪个因素的影响力能超过人口，因为我们所有的生产都在为人服务，图3统计的是从建国后到2020年70年时间的出生人口数。

图3 1949-2020年中国新生儿人数变化概览（万人）

我们发现人口的趋势与中国经济发展阶段的趋势基本上是一致的，图3有几个特点：

第一个特点，中国新出生人口在过去70年出现了三个高峰，第一个高峰是60年代，高峰期每年出生的人口接近3000万；第二个高峰期是80年代，每年出生的人口是2500万；第三个高峰期是2016年左右，年出生人口数近1800万。对照来看，我们发现每一个高峰期的人口出生数量是在不断降低的，从3000万到2500万再到1800万。

第二个特点，高峰期之间的时间在拉长，第一个高峰期和第二个高峰期之间相差了大概23年，也就是说当时的女性生育年龄是在23岁，但第二个高峰期和第三个高峰期相差了28年，女性生育的时间大概是在28岁。这会给我们带来很深远的影响，四五代后就会减少一代数量的人口。

第三个特点，2020年的出生人口是1200万，不知道大家是否关注过另一个数据，2020年死亡人口是980万，净增长的人口只有200多万。随着出生于高峰期的几代人慢慢老去，我国每年出生的人口都在下降，未来中国每年减少的人口都会有几百万，这对我们建筑行业来说是非常致命的。

最近有两个数据受到大家的关注，第一个是2020年中国人口出生率历史性的跌破了1‰，到了0.8‰。我认为，未来给建筑行业带来最深远影响的因素，跟人口相比，政策和投资都是第二层的因素，为什么呢？人口少了之后，还要那么多学校吗？还要那么多房子吗？人口对建筑行业的影响可能比其他任何因素都要深远。

（5）“十四五”规划呈现的八大变化

我们做建筑行业的人一定要做一件事情：深刻研究国家的宏观政策。我们在研究宏观政策时尤其要注重一个方法：研究差异。研究现在推出的政策和5年前有哪些不一样，这些不一样的点就是我们未来最需要关注的方向。攀成德2021年给企业做咨询服务的时候一直强调，我们要深入地研究国家“十四五”规划和“十三五”规划的差异点在哪里，“十四五”规划6.2万字的报告我们认认真真读了很多遍，图4总结的内容是非常有价值的，攀成德研发院花了一个月的时间来研究，总结出“十四五”规划纲要和“十三五”规划纲要的八个核心差异点。

图4 “十四五”规划呈现的八大变化

第一，经济增长将不再走刺激的老路。“十三五”规划的提法是“中高速增长”、“GDP年均增速7%”，而“十四五”规划的提法是“GDP增长保持在合理区间”。虽然这次国家没有提“刺激”，也没讲具体数据，但从国家的一些文件可以大致算出来，到2035年可支配收入翻倍，假设经济增长与可支配收入同步，那么2020-2035年15年翻一倍，每年的复合增长率是4.7%，对比“十三五”的7%，差距还是非常大的。

第二，高度重视实体经济。“十三五”规划反反复复提“互联网+”和“分享经济”，2015年提出“互联网+”、“共享经济”时，发生了两件大事：一个是“万众创业、大众创新”；另一个是各种“共享”产品，提出“共享经济”后，各种产品一窝蜂涌现，最终很多共享产品落得一地鸡毛。

第三，数字化是大势所趋；第四，国内市场越来越重要；第五，投资的作用侧重优化结构而非增长；第六，实施城市更新与乡村建设行动；第七，生育政策将进一步放开；第八，更加注重发展现代产业体系，这些都深刻的影响着建筑业。

以上是从宏观层面看行业的变化。

▌2.  行业层面：工程行业正出现十大新的发展特征

建筑行业又是什么样的情况呢？攀成德在给企业服务的过程中研究总结出大工程领域的10个发展特征（图5），第一是政策市场化的作用越来越显著；第二是总体中高速发展，攀成德认为建筑行业的增长还是会略高于GDP，结构明显变化，盈利低位；第三是效率和增速在分化……

图5 工程行业正出现10大新的发展特征

这里重点谈行业和企业的分化，我在这个行业里已经做了13年咨询，最大的感触就是行业中呈现这么两个分化：第一，各细分领域的分化在极度加剧。2021年建筑业的总产值预计会达到29万亿，但不同细分领域的差距非常明显，例如，港口码头的投资，过去5年都是下滑的，但现在又明显呈现出一个小阳春；以前钢铁冶金行业的日子好过得不得了，后来冶金业务下滑，冶金企业也纷纷大力转型；同样也有很多业务领域增长很快，比如说新基建、数据基地等。第二，企业内部的分化也很明显。央企的市场占有率越来越高，但是同一个央企内部，三级单位的分化极其严重，目前行业里规模最大的央企三级单位是中建三局一公司，产值超过700亿，同样有很多央企的三级单位，规模只有10多亿、20多亿，甚至有些央企三级单位，如果没有上级单位的输血，如果不持续承接业务“拆东补西“，可能连工资都发不出。行业呈现出分化特点的时候，企业内部的分化也是越来越严重的，这是行业的一个大趋势。

在这样的背景下，企业管理如何顺势而为？作为一个企业的管理者，应该从哪些方面来思考？我是做管理咨询的，所以天天在想这个问题：如果我是企业的管理者，我该如何面对这样的问题？

最近两年我们给很多企业提供了战略规划的服务，我有一次和公司的几个合伙人聊天说“我帮企业做战略规划，最近两年做到怀疑人生”，为什么怀疑人生？第一，企业，尤其是大型企业的战略同质化，不知道大家有没有这种感受，央企的各大工程局、省级建工集团，把“十四五”战略规划上企业的名字替换之后发现都差不太多，战略越来越趋同；第二，在今天的背景下，上级单位有发展要求，员工有发展诉求，如果我是企业的董事长/总经理，我也没办法。我上次去一个企业调研了两天，晚上回到宾馆后就思考，假如我是这个企业的老板，我该怎么办？企业有发展的要求，但是外部环境和自身能力又不匹配，到底该怎么办？我在思考，一个优秀企业到底应该有哪些特征？一个优秀企业的画像应该是怎样的？我后来看了两本最经典的书，一本是《基业长青》，另一本是《追求卓越》，书中描述了追求基业长青和追求卓越的企业特征，分别提炼出了八个特征（图6）。

图6 基业长青、追求卓越的企业的八大特征

我常常想，大型企业到底是追求基业长期还是追求卓越？这两种不同的选择导致企业在管理、经营、战略方向上的选择截然不同。陈祖新董事长说龙信要做“百年老店”，这就是追求基业长青的思路，有些企业追求更多的利润，可能在短时间内做出一些激进的行为，那么这就是在追求卓越？不同的企业对自己未来的选择是不一样的。

我从几个方面来与各位领导分享一下我的思考，供大家参考。

▌1.  关注自身的价值创造

我最近几年读了一百多个企业的战略规划，发现大型企业都在谈“做平台”、“做生态”，都想成为建筑行业的阿里和腾讯。那么，如果想成为平台型企业，企业的价值创造是什么？图7是对平台型企业价值的描述。

如果企业想成为平台，就要研究趋势，要发现和创造市场，要发现和组合资源，要在产业链上执行监督，要成为风险防控和最终的责任承担者。成为平台就要有价值创造，而不是企业做大了想成为平台就能成为平台，“成为平台就能躺着收钱”。大企业想成为平台就需要具备某些价值，如果成不了平台，未来也有可能成为平台某个环节中的价值贡献者。所以，任何一个企业都应该思考企业自身的价值创造。

图7 平台型企业自身的价值创造

▌2.  关注 客户和市场的核心需求

我们建筑企业应该更多的去思考客户需要什么，互联网行业说得最多的词是“场景”、“用户体验”，但是建筑行业的人是最不讲客户体验的，所以在和企业交流的时候，我经常会谈到“企业要从施工者变成服务者，就要考虑客户关注什么”，客户关注的无非是响应更快、稳定性更高、服务更好、质量更优、成本更低，企业低价中标就是迎合了客户“成本更低”的需求，企业的主战略/基本战略有没有朝着差异化、总成本领先和产品聚焦思考？70%以上的建筑企业选择的是总成本领先战略，未来，业主更喜欢在差异化、产品聚焦方面有竞争力的企业，央企的一些优秀工程局在不断地提差异化和产品化，比如中建三局总承包公司。

图8 关注客户和市场的核心需求

▌3.  关注内部生产力和生产关系的匹配

绿地的混改带来了活力，其实就是改变了内部的生产力和生产关系，解决了“为谁干”的问题，解决了这个问题，生产力就会在一种新的生产关系中得到释放，企业的经营模式、组织管理模式和激励模式就能够很好的匹配起来。

图9 生产力与生产关系的匹配

▌4.  关注组织的运营效率

龙信的陈祖新董事长说，企业在微利的时代下也要行稳致远。微利时代，企业更应该关注组织效率。企业应该用怎么样的组织模式来匹配业务？很多企业问攀成德“中建的管理不错，竞争力也强，我们能不能学习中建的组织管理模式？”很多企业如果直接套用中建的组织管理模式，可能必死无疑，原因是什么？中建这样的企业，组织运营模式适合打淮海战役，绝对不适合于打小的伏击战，因为它的组织成本、管理运营体系都是按“打大仗”来设置和配套的。企业的业务类型、业务模式与组织设置是直接关联的，不能简单套用其他企业的组织管理模式。过去10年房地产行业发展很好，这个时期房建业务最好的模式是群狼战术，2010年左右江浙很多企业的联营模式发展得非常快，原因在于当时市场机会很多，小开发商、中开发商的业务很多，此时最好的模式就是松散型组织，让大家去整合资源、快速发展。但是现在市场发生变化了，原来群狼战术的组织模式满足不了企业发展的需要。

图10 组织模式对效率的提升至关重要

▌5.  关注可能遇到的陷阱

企业在快速发展的过程中，要注意避免可能遇到的陷阱。

第一是避免机制陷阱。国企、央企如何在限制条件下激发企业活力？举个简单的例子，攀成德给国有企业做薪酬改革的时候，最头疼的一个问题就是工资总额，激励机制如何在限制条件下激发活力？很多企业提出了“精准激励”。

第二是避免超越能力的错误的战略选择。企业盲目的加杠杆、盲目的扩规模、盲目的多元化，其实就是超越了能力的错误的战略选择。

第三是避免自以为是和温水煮青蛙的无知。有些企业拒绝改变，觉得企业运转得还行、工资还发得出来，领导认为在自己的任期别出乱子就行，这就是自我麻醉、小富即安。

第四是避免与企业生命周期/规模/阶段不匹配的管理。特别是团队方面，我这两年去大型企业的一个很深的感触是，很多企业管理层的思维和能力结构已经和市场、客户的要求完全不匹配了。发展好的企业，管理团队往往都非常年轻，例如，中建五局下属企业的领导很多都是30岁出头。我们团队的年龄结构、能力结构都需要迅速跟上时代的变化。

第五是避免基于个人而忽视组织能力建设。在座的各位管理者，有时间一定要去看《组织行为学》，这本书很难读，也很枯燥，这本书讲到，任何一个组织要拥有高竞争力，一定要实现能力从个人到团队到组织。很多企业中，往往是个人水平就代表了团队水平，团队水平就代表了整个公司的组织水平，这样的企业，未来的竞争力会越来越弱。

▌6.  关注企业合理的增长速度

在“增长速度”前面，我用了一个定语“合理的”，任何一个企业，如果没有一定的增长速度，必然就没有活力；一个发展好的、充满活力的企业，一定在某段时间中是保持稳定增长的，它的增长可以不很快，但一定保持增长的趋势，这样企业中优秀的人才才有成长空间，企业的活力才能更好。

图11 增长具有重要的意义

▌7.  关注员工体验和场景

我们攀成德的员工多数都是90后，平均年龄只有29岁，除去管理层之后，平均年龄还要更低，而年轻人更加关注工作中的体验和场景，举个例子，作为组织，公司更希望人员的专业性强，专业化水平高，效率也会很高；但作为员工，常年做重复的工作，哪怕给再多的钱也会觉得很无聊。所以企业在管理过程中一定要关注员工的体验和场景感，管理者可以把自己放到岗位上去思考，如何才能让岗位工作内容与公司的发展要求相匹配，同时让员工愿意做这个工作，这对企业的管理至关重要。如果员工对工作的体验感能提升10%，对组织效率的提升效果会非常大。

图12 关注员工体验和场景

我今天就分享这么多，如果各位领导对其中的某些点感兴趣，欢迎随时跟我们交流。有讲得不对的地方，请大家多多批评指正，谢谢大家！